Archiv der Kategorie: Führung

Einsatzfelder von HR2.0

 

Einsatz- und Aktionsfelder von Human Resources unter Einfluss von Social Media und Web2.0 Technologien.

 

„Zweinull“ ist ein heiß diskutiertes Thema im HR-Management. Wozu aber all diese Technologien, Anwendungen oder Organisationsformen nutzbar sind, welche im weitesten Sinne die „Zweinull“-Etikette tragen, verschwimmt in der Diskussion m.E. häufig. Daher möchte hierfür ein einfaches Ordnungsschema anbieten um etwas mehr Klarheit zu schaffen in Bezug auf HR2.0.
Es zeigt auf, wo mögliche Einsatz- und Aktionsfelder von Social Media und Web2.0 Anwendungen aus der Perspektive des HR-Managements liegen können. Das Social Media oder Enterprise 2.0 Tools hier überhaupt nicht einzeln benannt werden ist demnach voll beabsichtigt. Es geht um einen ganz groben Blick auf wichtige HR Handlungsfelder.

Ich habe im Schwerpunkt drei Stoßrichtungen identifiziert, in welchen HR unter Zuhilfenahme von Social Media bzw. Web2.0 Technologien und Ideen für das eigene Unternehmen aktiv werden kann (oder vielleicht sogar aktiv werden muss?).

A) Personalbeschaffung
B) Personalentwicklung / Talententwicklung
C) Führung & Unternehmenskultur

Die Grafik veranschaulicht diese Einsatzfelder und ordnet jeweils Aufgabenfelder in der strategischen bzw. der operativen Dimension zu.

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Die drei großen Aktionsfelder stehen für klassische Herausforderungen von Personalabteilungen. Diese Aktions- und Aufgabenfelder unterliegen stets einem oft von externen Entwicklungen bedingten Wandel. Auch in der Vergangenheit erfolgte in diesen Feldern Anpassungen an neue Umfeldbedingungen und Zielsetzungen von Unternehmen. Nun sind es wieder solche Faktoren, die einen Umgang, eine Bearbeitung dieser Veränderungen auch im Personalmanagement möglich und nötig machen.
Technologische (Web2.0) und gesellschaftliche Implikationen (demografischer Wandel; Fachkräftemangel), wie auch ein partieller Wertewandel (bspw. veränderte Werte hinsichtlich Arbeit und Karriere bei GenerationY) wirken hierbei als Treiber für die HR. Personalarbeit sollte hierin aber nicht nur reaktiv agieren, sondern durchaus auch aktiv gestaltend die Handlungsfelder angehen. Nicht zuletzt darin liegen die großen Chancen von Social Media Technologien und „Zweinull“-Kultur für die Personalarbeit. 

An welchen dieser Aktionsfeldern arbeiten Sie in Ihrer HR? Was sind Ihre Prioritäten? Oder hat „Zweinull“ sowohl technisch, als auch kulturell bisher noch keine Auswirkungen auf Ihre Personalstrategie? Ich freue mich auf Einschätzungen und Anmerkungen!

 

Was zeichnet ein gutes Programm zur Führungsnachwuchsentwicklung aus?

Die Entwicklung von Führungsnachwuchs ist für viele Unternehmen ein ganz wichtiger Baustein im Talentmanagement. Was Unternehmen tun können, um ein entsprechendes Programm wirksam und nachhaltig zu gestalten ist hier an fünf wesentlichen Punkten skizziert.

 

Führungskräfte sind die zentralen Multiplikatoren in Unternehmen. Erfolgreiche Organisationen werden geprägt von engagierten und fähigen Führungskräften. Selbstredend, dass eine gute Nachwuchsarbeit im Bereich Führungskräfte absolut Sinn macht. Eine Gewinnung und Entwicklung von Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen kann ein wichtiger Faktor sein, wenn es um die Bindung von Top-Talenten ans eigene Unternehmen geht. Zudem ist es in Zeiten von partiellem Fachkräftemangel ohnehin clever sich den Führungsnachwuchs für mindestens das Mittelmanagement unternehmensintern zu generieren. Pluspunkte hinsichtlich der eigenen Arbeitgeberattraktivität sind willkommene Nebeneffekte.

Viele Unternehmen haben dies längst erkannt und haben entsprechende Programme aufgesetzt. Die Junior Leaders werden dann meist in jährlichen oder zweijährlichen Intervallen aus den eigenen Reihen rekrutiert und auf die Übernahme von Führungsverantwortung vorbereitet. Das war es dann aber auch schon mit den Gemeinsamkeiten zwischen den Programmen verschiedener Unternehmen: Internationale Konzerne und sehr große Mittelständler leisten sich oft ausgeklügelte und ressourcenintensive Programme, gelegentlich in Zusammenarbeit mit renommierten Managementschulen oder Universitäten. Dahingegen verkommt die interne Führungsnachwuchs-Förderung bei einigen Unternehmen zu einem nur bedingt durchdachten Seminartourismus.

Worauf kommt es an, bei einer wirksamen internen Personalentwicklung dieser Zielgruppe? Schauen wir auf einige entscheidende Aspekte, welche ein gutes, weil wirksames und zum Unternehmen passendes Programm m.M.n. berücksichtigen sollte: Weiterlesen →

Führungsqualität: Schlechte Führung wird hingenommen, solange die Zahlen stimmen

Schlechtes Führungsverhalten wird häufig toleriert, sofern dennoch die operativen Zahlen stimmen. Zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie der Hochschule Osnabrück.

 

Die Studie von Prof. Carsten Steinert und Prof. Dominik Halstrup von der Fakultät für Wirtschaft- und Sozialwissenschaftlichen an der HS Osnabrück beschreibt eine erschreckende Geringschätzung vieler Geschäftsführungen gegenüber dem Thema Führungsqualität. Die Studie beruht auf der Befragung von 118 Entscheidungsträger deutscher Unternehmen (mit >400 MA). Sie legt offen, dass Führungsqualität zwar oft intern in irgend einer Form definiert ist und in 85%der befragten Unternehmen Führungsverhalten auch Bestandteil von Personalbeurteilungen ist. Allerdings gilt gleichzeitig, dass schlechtes Führungsverhalten bei mehr als 2/3 aller Befragten toleriert wird, solange das operative Ergebnis der entsprechenden Führungskraft in Ordnung ist.
Überhaupt haben Führungskräfte wegen schlechten Führungsverhaltens meist wenig zu fürchten. 82%der befragten Unternehmen gaben an, dass schlechtes Führungsverhalten kein Grund für eine Trennung von der entsprechenden Führungskraft sei.

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Nachbericht: Brand Inside Konferenz für interne Markenbildung

Am 21. und 22.06. fand in Berlin die Fachkonferenz „brand inside“ für interne Markenbildung statt. Es kamen Experten und Interessierte vordinglich aus Marketing, Personalwesen und Unternehmenskommunikation zusammen um das Thema Markenbildung in Unternehmen fachübergreifend zu diskutieren.

 

Das inhaltliche Angebot bestand aus einigen Keynote Vorträgen und Praxisberichten im Format der sog. Table Sessions. Bei den Table Sessions wurden verschiedene Themen bzw. Praxisfälle in kleinen Runden präsentiert und anschließend besprochen. Ein sehr dialogförderliches Vorgehen, welches stark zum guten Gesamteindruck der Konferenz beigetragen hat.

Ich selbst habe an der brand inside Konferenz teilgenommen und komme zu einem wirklich positiven Fazit. Wie Ihnen als aufmerksame Leserinnen und Lesern dieses Blogs vermutlich schon aufgefallen ist, habe ich mich bereits in den letzten Wochen dem Thema internal branding zugewandt. Das hat gute Gründe: Aus der HR Perspektive besehen, steht besonders das Anziehen, Finden und Binden von Talenten im Fokus. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der dadurch drohenden Situation des Fachkräftemangels und eines schleichenden Wertewandels (Stichworte: Demokratisierung, Teilhabe, Generation Y), bekommt die Kraft, welche eine entwickelte und gelebte Unternehmens- und Arbeitgebermarke entwickeln kann ganz besonderes, aktuelles Gewicht.

Mit der Markenkraft können Mitarbeiter als Markenbotschafter nach außen zeigen (z.B. via Social Media), wofür sie selbst und das Unternehmen stehen und ein prägnantes Employer Branding wird immer mehr zur Vorbedingung für Erfolg im Wettbewerb um die Talente. Solche Aspekte führen dazu, dass dem Prinzip „Marke“ ein bedeutender Platz auf den to-do-Listen von immer mehr Verantwortlichen in den Bereichen Personal und Unternehmenskommunikation eingeräumt wird. Dabei ist es dringend zu empfehlen, zuerst nach innen, also in die eigene Organisation zu schauen, um so ein konsistentes Markenbild und Markenversprechen bei den Mitarbeitern zu verankern und sich in der Führungsarbeit wieder zu finden, ebenso wie im Umgang mit externen Stakeholdern (Kunden, Bewerbern, Lieferanten).

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Organisationsentwicklung rund ums Thema Marke

Unter dem Titel „Die Kraft der Marke kommt von innen!“ findet in der nächsten Woche in Berlin die brand inside, die Praxiskonferenz für interne Markenentwicklung statt.
Eine kleine Vorschau…

 

Das Thema Markenentwicklung berührt eine Reihe Arbeitsfelder zeitgemäßer Organisationsentwicklung. Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit interner Markenentwicklung wenn es bspw. um Führung- und Führungsqualität geht, wenn Unternehmen ein unverwechselbares Gesicht als Arbeitgeber bekommen möchten oder wenn Mitarbeiter zu Markenbotschafter werden sollen. Die brand inside Konferenz greift alle diese Themen auf und erweitert das Feld sogar, so dass unter dem Strick fünf Schwerpunkte stehen:

1) Marke als Orientierung in Krise und Wandel
2) Leadership Branding und markenorientierte Führung
3) Mitarbeiter als Markenbotschafter
4) Arbeitgeberattraktivität
5) Interne Markenerlebnisse- und Inszenierungen

Wie diese Headlines andeuten, liegt das Thema Marke praktisch in einer interessanten Schnittmenge zwischen Führungsaufgaben, Personalverantwortlichkeit und Unternehmenskommunikation.

Genau unter eine solche interessante Teilnehmermischung aus Personalern, Marketingprofis und Führungskräften werde ich mich dann am 21. und 22.Juni auch begeben. Ich werde auch einen aktiven Part übernehmen als Diskutant in der Expertenrunde zum Thema Social Media und Marke. Dabei werde ich auf Gero Hesse (saatkorn-Blog) und auf die Leiterin der Konzernkommunikation vom Berlinwasser Konzern, Frau Glücksmann, treffen. Auf diesen Gedankenaustausch freue ich mich und ich bin überzeugt das Gespräch wird interessant.
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Interne Markenbildung in Unternehmen. Wettbewerbsfaktor oder Modeerscheinung?

Experteninterview mit Christina Grubendorfer, Unternehmensberaterin und Initiatorin der brand inside Konferenz.

 

Christina Grubendorfer

Jeder von uns kennt Marken und deren mitunter starke Wirkung aus den eigenen Erfahrungen als Konsument. Jenseits der Etablierung ihrer Produktmarken verfolgen zahlreiche Unternehmen zudem seit einigen Jahren den Aufbau einer Marke als Unternehmen (Corporate Brand) selbst bzw. auch als Arbeitgeber (Employer Brand). In diesen Fällen richtet sich das wahrnehmbar Engagement vor allem auf eine wettbewerbsverbessernde Außenwirkung in den jeweiligen Märken.

Sollten Unternehmen aber auch verstärkt nach innen schauen, wenn es um das Thema Marke geht? Was ist eigentlich interne Markenbildung? Wieso ist das ggf. ein Human Resource Thema?
Welcher Nutzen kann hierdurch für Unternehmen und Mitarbeiter generiert werden oder ist internal branding nur eine weitere Modeerscheinung?

Entlang dieser spannenden Fragen stand mir Christina Grubendorfer für ein Experteninterview zur Verfügung. Sie ist Inhaberin der Unternehmensberatung LEA für Leadership und Marke. Sie verantwortet als Initiatorin die Praxiskonferenz für interne Markenentwicklung die brand inside, welche im Juni in Berlin stattfinden wird.

Christoph Athanas, metaHR Human Resource-Blog:
Liebe Frau Grubendorfer, es ist viel über Markenbildung und die Bedeutung starker Marken bekannt, wenn es um das Außenverhältnis von Unternehmen geht (Produktmarken, Unternehmensmarken, Arbeitgebermarken…). Warum macht es aus Ihrer Perspektive Sinn, dass Unternehmen das Thema Marke intern entwickeln?
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Internal Branding. Mitarbeiter machen den Unterschied.

Ein Gastbeitrag von Mareen Haufschild, mitverantwortliche Programmleiterin der brand inside Konferenz für interne Markenentwicklung.

  

Mareen Haufschild

 

Was bedeutet für Sie Marke? Logo, Design und Werbebotschaften? Oder steckt nicht noch viel mehr dahinter? Was löst Ihre externe Kommunikation bei Ihren Kunden aus? Und wie schaffen Sie es, die Erwartungen an Ihr Unternehmen zu erfüllen? Starke Marken brauchen interne Identifikation und diese wiederum setzt Verstehen voraus. Denn das, was Unternehmen nach außen versprechen, muss sich im Verhalten der Mitarbeiter widerspiegeln. Und dazu benötigt es mehr als ein tolles Marketing. Internal Branding, die Etablierung einer innengerichteten Markenführung, hilft Unternehmen dabei, eine Marke mit Leben zu füllen.

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7 Tipps für den Weg ins Topmanagement

Ein Gastbeitrag
zum Thema Führungskarriere von Gudrun Happich.

 

Gudrun Happich

Gudrun Happich

Kürzlich schrieb mir jemand folgende Zeilen:

„Als Aufsteiger in die höhere Führungsetage hat man es nicht leicht. Irgendwie hat man immer das Gefühl, etwas falsch zu machen und Regeln zu verletzen, die nirgendwo geschrieben stehen. Man stellt dir die neuen Kollegen vor, weist dir einen Platz am Konferenztisch zu und erklärt dir die neue Bürotechnik – aber keiner sagt dir, wie die Hierarchie funktioniert, wie man sich einfügen und trotzdem profilieren kann, und wie man mit bestehenden Seilschaften umgeht. Irgendwie ist es schwer, nicht nur dabei zu stehen, sondern dazuzugehören. Alle sind freundlich und förmlich zugleich, und Fettnäpfchen scheinen das Parkett zu pflastern. Zwischen Führungs-Networking, Karriereplanung und Konkurrenz Entscheidungen zu treffen, ist eine Kunst.“

Ich finde, besser kann man die möglichen Stolperfallen auf dem Weg nach ganz oben kaum zusammenfassen. Deshalb habe ich für diesen Gastartikel die Quintessenz aus meinem aktuellen Buch „Ärmel hoch! Die 20 schwierigsten Führungsthemen und wie Top-Führungskräfte sie anpacken“ gezogen und stelle sie Ihnen in Form von 7 Tipps zur Verfügung.

Wenn Sie sich also für den Weg in die Führungsspitze entschieden haben, können diese Hinweise Ihnen den Weg dorthin vielleicht ein wenig erleichtern:

 

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Mitarbeiterbindung: Engagement Index 2010 veröffentlicht – same procedure…

Der Gallup Engagement Index wurde veröffentlicht. Es geht ums Thema emotionale Bindung der Mitarbeiter an ihren Arbeitsplatz. Spannend, oder? Nun ja, es kommt mir nämlich vor wie an einem Slyvesterabend im Dritten Programm: Same procedure as every year.

 

Miss Sophie´s 90.Geburtstag und das ewige Dinner for One mag dort als immergleiche Wiederholung erwünscht sein. Die geringe emotionale Bindung von Beschäftigten an ihre Unternehmen wohl weniger. Und doch sprechen die Gallup-Zahlen eine klare Sprache. 

same procedure...

same procedure as every year...

Einmal mehr hat Gallup mit einer jährlichen Erhebung gemessen, wie verhältnismäßig wenige Beschäftigte sich an ihren Arbeitgeber emotional stark gebunden fühlen. Für das Jahr 2010 wurden nun Ergebnisse präsentiert, welche denen der Vorjahre stark gleichen:

Von 1920 im Oktober und November 2010 befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gaben an
13%eine hohe emotionale Bindung,
66%eine geringe emotionale Bindung
und
21%keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber und ihren Arbeitsplatz zu haben.

  

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Womit junge Führungskräfte zu kämpfen haben

Die Kollegen der US-Amerikanischen Unternehmensberatung DDI haben kürzlich eine interessante neue Studie über die Herausforderungen von Nachwuchsführungskräften („frontline leaders“) präsentiert. Die Erkenntnisse der Studie können Unternehmen helfen Ihren Führungsnachwuchs besser auf kommende Führungsaufgaben vorzubereiten. Keyfacts aus der Studie werden in diesem kurzen Video charmant von zwei DDI Vertretern präsentiert.

 

 

Eine Auswahl wichtiger Ergebnisse der Studie
(1130 Manager mit erster Führungsverantwortung wurden befragt):

– Nur 11% sind gezielt auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet worden
   (z.B. durch ein Nachwuchsprogramm)
– Rund die Hälfte aller neuen Führungskräfte hat die Beförderung wegen der besseren
   Verdienstmöglichkeiten angestrebt. Besonders diese Gruppe hat  dann oft Motivationsprobleme 
   und bereut den Schritt zur Führungskraft sogar.
– Auch nach dem ersten Jahr in Führungsverantwortung sagen 57%, sie hätten im wesentlichen
   durch Try-and-Error den Führungsjob erlernt. Gezielte Weiterentwicklung und Mentoren
   werden vermisst.

Mehr Infos zur Studie gibt es auf der Webseite von DDI.
Hier gibt es zudem Infos über Erfolgsfaktoren von Personalentwicklungsprogrammen.