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HR-Controlling: 20 wichtige Recruiting-Kennzahlen im Überblick

ControllenDer viel zitierte ´war for talents´ bringt zahlreiche Unternehmen in die Situation, dass die Personalbeschaffung Jahr für Jahr noch bedeutender für den Unternehmens-erfolg wird. Das führt dazu, dass es für Personalabteilungen noch wichtiger ist Maßnahmen in Recruiting und Retention Management klar begründet treffen zu können. Dafür ist die Nutzung von Recruiting-Kennzahlen unverzichtbar. Hier werden 20 solche Kennzahlen vorgestellt und ein paar Gedanken zur sinnvollen Verwendung von Recruiting-Controlling angeschlossen.

 

Controlling im Recruiting: Ein Blick auf Definition und Zweck
Bevor wir uns auf einzelne Kennzahlen stürzen, noch ein Blick darauf, was Recruiting-Controlling eigentlich meint: Controlling im Recruiting-Kontext beschreibt die Beschaffung, die Verarbeitung und die Auswertung von entsprechenden Daten. Die Absicht dahinter ist es Entscheidungen die eigene Personalschaffung betreffend fundiert vornehmen zu können und auf gesetzte Performanceziele steuernd hinzuarbeiten. Daher ist das Controlling im Recruiting eben viel weniger als häufig fälschlicherweise angenommen der Endpunkt der Aktivitäten, sondern gleichzeitig sein Ausgangspunkt. Optimalerweise leistet eine solche Erfolgsmessung eben nicht nur eine rückblickende Leistungsbewertung der Recruiting-Organisation, sondern erlaubt das Steuern zukünftiger Aktivitäten wie bspw. der Anzeigenschaltung oder den Einsatzes von Personalberatern. Neben diesen eher operativen Blickwinkeln, leistet ein ganzheitliches Recruiting-Controlling auch eine Hilfe für die HR bei deren Beitrag zur Unterstützung für die Erreichung von Unternehmenszielen. Hier verbinden sich strategische Aspekte und Tagesgeschäft. Eine Zuordnung von verschiedenen einzelnen Kennzahlen zu strategischen Personalbeschaffungszielen, welche sich wiederum aus den allgemeinen Unternehmenszielen und Personalplanungen ableiten, wird dann notwenig.

Warum Recruiting-Controlling ein wichtiger Beitrag zum professionellen Personalmanagement ist
Warum eigentlich dieses Thema? Sollte es nicht selbstverständlich sein, dass Erfolge gemessen und beurteilt werden, eben auch im Recruiting? Natürlich! Allerdings wird Controlling im HR leider noch zu oft stiefmütterlich behandelt. Das sollte aber nicht sein. Man stelle sich nur einmal vor ein Weitspringer würde nach einem Sprung keine Weite erfahren. Undenkbar! Daher sollten auch Recruitingaktivitäten als Teil des HR-Wertbeitrages gemessen werden und als Grundlage für weitere Handlungspläne dienen. Leider realisieren dies laut der DGFP-Studie „HR-Kennzahlen auf dem Prüfstand“ (2011) nur eine Minderheit der Unternehmen. So wird dort bspw. festgestellt, dass lediglich 38%der Unternehmen die Standardkennzahl Time-to-Fill tatsächlich messen, also wie lange es insgesamt braucht eine Stelle zu besetzen. Ob dabei diese und weitere Kennzahlen nur erhoben werden oder ob damit dann tatsächlich das Recruiting gesteuert oder weiter optimiert wird ist hierbei nicht einmal klar. Fakt aber ist, dass heute gerade die Personalbeschaffung oft viel wettbewerbsintensiver ist als früher. In der Folge des oft als Fachkräftemangels beschriebenen Phänomens stellen mittlerweile rund 41%der Unternehmen fest bestimmte Stellen nur noch schwer oder gar nicht mehr besetzen zu können (Studie Recruiting Trends 2014, Monster / Universitäten Bamberg und Frankfurt). Daher können HR-Abteilungen, welche konsequent Recruiting-Controlling betreiben in einem Umfeld wo viele Wettbewerber dies offenbar noch nicht tun, direkte Wettbewerbsvorteile für ihr Unternehmen generieren.

Die Übersicht: 20 wichtige Recruiting-Kennzahlen auf einen Blick
Hier folgt nun die (unvollständige) Auflistung von 20 wichtigen Recruiting-Kennzahlen, grob eingeteilt in die drei großen Kategorien Zeit, Kosten und Qualität/ Effektivität. Weiterlesen →

Onboarding Studie: Wie US-Unternehmen neue Mitarbeiter halten und produktiv machen

Die Integration und Einarbeitung neuer Mitarbeiter ist der erste Schritt nach der Einstellung oder auch der letzte Schritt im Recruitment.
Wie wichtig es ist diesen Vorgang professionell zu betreiben und welche Faktoren zu bspw. besserer Performance und höherer Mitarbeiterbindung führen, hat das US-Unternehmen Aberdeen Group kürzlich untersucht.

 

Die Ergebnisse sind interessant und sagen klar: Diejenigen Unternehmen, welche das Onboading sehr strukturiert betreiben, können 91%der neu eingestellten Mitarbeiter über das erste Jahr hinaus halten und zudem eine Reihe anderer Benefits einfahren.

Als Erfolgsfaktoren für ein gelungenes Onboarding wurden identifiziert:
Zentralisierte Abwicklung, klare Vermittlung von Verantwortlichkeiten und Zielsetzungen, Einsatz technologischer Hilfsmittel (wie bspw. Portale speziell für neue Mitarbeiter), Unterstützung von Beziehungsaufbau und Sozialisation im Rahmen der Unternehmenskultur (u.a. durch zeitnahe Personalentwicklungsmaßnahmen) und ein akzeptiertes und angewandtes KPI-Setting für den Vorgang selbst.

Die Aberdeen Studie “Strategic Onboarding 2013: A New Look at New Hires” definiert den Entwicklungs- und Erfolgsgrad des Onboadings einer Organisation nach diesen Kriterien:
– Employee retention (%der in der Organisation verbleibenden Neueinstellungen)
– Time to productivity (%der Neueinstellungen, die ihre ersten Performanceziele erreichen)
– Hiring Manager satisfaction (Veränderung in %der Zufriedenheit der Hiring Manager mit den jeweiligen Neueinstellungen)

Diese Kriterien angewendet auf die untersuchten Unternehmen ergibt ein Ranking, welches Aberdeen in drei Cluster zusammenfasst: Die „Best-in-Class“ Gruppe (Top 20%), die „Middle“ Gruppe (50%) und die „Laggards“ (untere 30%). Im Vergleich dieser drei Cluster werden die Zahlen präsentiert. Dies ergibt dann Ergebnisse, die wie bspw. im Fall Retention so aussehen:
Best-in-Class: 91%der Neueinstellungen bleiben >1 Jahr
Middle: 70%der Neueinstellungen bleiben >1 Jahr
Laggards: 30%der Neueinstellungen bleiben >1 Jahr.

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Die zum Teil erheblichen Abweichungen zwischen Top-20%(„Best-in-Class“) und den unteren 30%(„Laggards“) der untersuchten Unternehmen erklären sich u.a. auch durch ein sehr unterschiedliches Verständnis vom Umfang des jeweiligen Onboadings. Hier reicht die Spanne von nur einem Tag bis zu über sechs Monaten:

1 day 14%
1week 16%
1week-1month 21%
1-3 months 29%
3-6 months 5%
over 6 months 15%

Wer mehr über die Ergebnisse wissen möchte kann die komplette Studie hier finden.

 

Wie steht es um das Onboarding in Ihrem Unternehmen? Gibt es eine strukturierte Einarbeitung und Eingewöhnung Ihrer Neueinstellungen? Welche Zeiträume decken Sie ab? Wer ist verantwortlich: Recruiting, Personalentwicklung oder Fachabteilung? Wie messen Sie die Wirksamkeit Ihrer Onboarding-Maßnahmen? Wie sieht Onboarding speziell für HR-Mitarbeiter aus?

Da die Studie aus den USA kommt bin ich gespannt auf Ihre Erfahrungen mit dem Thema aus dem deutschsprachigen Raum.

 

 

Bildnachweis: cc by daryl_mitchell

 

Recruiting: Vier Dimensionen für die Messung des Erfolges

Personalbeschaffung ist ein erfolgskritischer Prozess für Unternehmen. Darum ist es wichtig die eigene Recruitingkompetenz zu kennen, zu beobachten und ggf. zu optimieren. Im Rahmen des Personalcontrollings bietet es sich an, speziell die Abläufe rund um die Personalgewinnung zu monitoren und eine regelmäßige Erfolgsmessung vorzunehmen. In Anlehnung an ein bewährtes System ist dies hier ein Vorschlag, wie ein solches Recruiting-Controlling global organisiert werden kann.

 

Vier Dimensionen für ein System zur Erfolgsmessung im Recruiting

Zielsetzung des Recruitings beachten
Bevor gemessen und bewertet wird ist es sinnvoll die eigenen Ziele im Recruiting näher zu definieren. Geht es vordringlich um die Beschaffung von neuen Fachkräften für einen (begrenzten) Personalaufbau oder ist es eher der Ausgleich der Fluktuation gemäß eines definierten Personalbedarfs im Unternehmen? Im ersten Fall ist eine zeitlich begrenzte Kampagne zu erwarten, während im zweiten Fall eine dauerhafte Aufgabe dominiert. Darauf sollte eine Erfolgsmessung Rücksicht nehmen. Entsprechend lohnt sich tendenziell der Aufbau eines Systems von Kennzahlen zum Recruiting-Controllings eher für das Regelgeschäft, als für Beschaffungskampagnen. Kampagnen können ggf. dann im Rahmen eines aufgebauten Beobachtungssystems mitcontrolled werden bei gewissen Anpassungen.

Kennzahlen-Mix zur Erfolgsmessung reicht nicht
Damit die eigenen Aufwände im Recruiting optimiert werden und Ergebnisse nach und nach verbessert werden können, ist es hilfreich eine Erfolgsmessung an die eigenen Wünsche im Unternehmen anzupassen. Qualitative und quantitative Messungen sollten sich dabei ergänzen. Aus dem reichen Schatz an HR-Kennzahlen mit Bezug zur Personalbeschaffung lassen sich in vielen Fällen bereits ein gutes Kennzahlen-Mix für die eigenen Zwecke erstellen. Beispielhaft für solche HR-Kennzahlen-Sammlungen: DGFP-Studie zu HR-Kennzahlen und ein entsprechendes HR-Fachbuch für Kennzahlen.

Es ist also nicht das Problem die einzelnen Kennzahlen auszuwählen, sondern eine gute und aussagekräftige unternehmensindividuelle Mischung daraus zu schaffen. Oft fallen in Personalabteilungen sogar mehr Daten an, als sinnvoll ausgewertet und in ein System eingebracht werden können. Insbesondere durch die Nutzung von e-Recruiting-Lösungen und internen Datenbanken. Außerdem im Rahmen des Einsatzes von Social Media Tools zur Recruiting-Unterstützung. Die Menge an Daten kann also zum Problem werden oder anders gesagt: So manche Organisation hat sich schon zu Tode reportet, ohne dabei ein echte Aussage zur Ihren Kernfragestellungen zu gewinnen…
Es kommt demnach besonders auf eine gute Systematik für das Recruiting-Controlling an, in welche die key-performance-indicators dann passen.

Der Ansatz: Vier Dimensionen für die Erfolgsmessung im Recruiting
Das Prinzip geschäftliche Vorgänge in vier Dimensionen zu betrachten ist schon länger bekannt. Es firmiert allgemein unter dem Begriff Balanced Scorecard (BSC). Scorecards Systeme werden in vielen Anwendungsfeldern genutzt. Für Management Cockpits zur strategischen Beurteilung wird es genauso verwendet wie bspw. für Qualitätsbeobachtungen im Kundenmanagement. Die vier globalen Beobachtungsdimensionen lauten: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter.

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