Drei konkrete Prinzipien, die HR-Digitalisierungen erfolgreich machen

Die Digitalisierung wird im Personalmanagement schreitet voran. Inzwischen sind sehr viele Personalprozesse und Human Resources Aufgaben digital verfügbar. Mit Hilfe von entsprechenden Tools kann es so zu ordentlichen Effizienzgewinnen kommen und die HR-Teams können sich idealerweise dann verstärkt jenen Aufgaben zuwenden, welche nicht oder wenig digitalisiert werden können, z.B. beratenden, kreativen oder betreuenden Tätigkeiten. Allerdings gibt es immer noch zahlreiche HR-Organisationen, wo nur einzelne Aufgaben digitalisiert wurden oder – noch schlimmer – die nicht-digitalen Prozesse in einfach digital verpackt wurden, jedoch letztlich damit nicht wirklich effektiver und effizienter werden.

In diesem Beitrag werfe ich einen Blick auf ein paar wichtige Prinzipien, welche jede HR-Organisation auf dem Schirm haben sollte, wenn es um die (weitere) Digitalisierung von Personalprozessen und -aufgaben geht.

Nehmen wir an: Wenn Digitalisierung einfach wäre, wäre sie bereits nahezu flächendeckend umgesetzt – oder? Vermutlich. Allerdings ist es gerade keine einfache Aufgabe im HR (und vermutlich in anderen Bereichen ebenso) einen zielführenden und zukunftsweisenden Digitalisierungsgrad zu erreichen. Es tun sich eine Reihe Dinge auf, die die digitale Adaption von Technologien und Lösungen im Personalmanagement erschweren. Darunter befinden sich natürlich die „Klassiker“-Widerstände, wie fehlende Management-Attention oder politische Ränkespiele zwischen Bereichen. Aber die Hürden müssen gar nicht immer so „hoch“ aufgehangen sein, damit Digitalisierung im HR suboptimal verläuft. Nach meiner Einschätzung beruhend auf diversen Gesprächen mit Personalabteilungen von insbesondere Mittelstandsunternehmen, werden die digitalen Schätze oft nicht genügend gehoben, weil sich die betreffende HR-Organisation nicht genügend mit einigen wichtigen Prinzipien für die Digitaleinführung auseinandergesetzt hat. Diese Prinzipien spreche ich folgend an.

Prinzip 1: Ziele vor Rollen vor Aufgaben vor Werkzeugen
Immer wenn eine Veränderung sich primär auf ein Werkzeug bzw. ein Tool konzentriert, kann man sicher sein, dass sie ihre Wirkung weitgehend verfehlt. Das Tool selbst kann fantastisch sein. Allerdings wird es kaum die volle Kraft entfalten können, wenn nicht klar ist, welchen Zielen der Einsatz jenes Tools dienen soll. Das perfide ist, dass meistens mit der Einführung eines digitalen HR-Tools sogar Ziele verbunden werden und sich die Organisation mit Hilfe des Tools wünscht zu erreichen. Doch das alleine reicht i.d.R. nicht. Es fehlen die Bindestücke zwischen Tool und Zielen und zwar die Anpassung von Jobrollen und Aufgaben. Nehmen wir z.B. die Einführung eines digitalen Employee Self Services (wenn man auf den Link klickt, kann man sehen, was sich alles darunter verbirgt anhand eines exemplarischen Beispiels). Ein solches Tool kann zahlreiche Prozesse automatisieren und standardisieren. Doch was passiert mit der freiwerdenden Kapazität bei den so nun entlasteten Personalern? Genau hier müssen Jobrollen und Aufgaben angepasst werden um Effizenzgewinne zu realisieren. Das heißt in den Aufgaben z.B. zu definieren, dass für bestimmte Prozessen ein hands-off gilt, da diese dann ja digital sind. Gleichzeitig müssen die Jobrollen angepasst werden und das Selbstverständnis wie diese zu leben sind. Bspw. weg von der Administration eines Vorgangs (das macht ja dann der Employee Self Service), hin zu einer beratenden, aktiven Rolle. Hier greift der Wandel in den HR-Rollen am tiefsten.

Prinzip 2: Wissen, welche Daten wirklich gebraucht werden
Jede Digitalisierung generiert eine Menge neuer, mehr oder weniger strukturierter Daten. Das gilt besonders im Human Resources Umfeld. Digitale Prozesse und Hilfsmittel sind nach deren Aufsetzen immer mal wieder zu verändern und weiterzuentwickeln. Welche Richtung dies einnehmen soll kann oft am besten anhand verfügbarer Daten entschieden werden. Ebenso kann man diverse tagtägliche operative Maßnahmen datenbasiert anleiten, sofern diese Daten genutzt werden. Ein häufige Beobachtung in diesem Zusammenhand ist es, dass Digitale Tools eingeführt werden, aber deren Daten viel zu wenig für die reale Steuerung und weitere Optimierung von Prozessen genutzt wird.

Ich kenne hier unzählige Beispiel aus dem Recruitingsegment, wo zwar oft viele Daten reportet werden, aber diese nicht oder zu wenig in die operative Arbeit einfließen. Solche Daten befüllen dann friedlich Datenbanken, helfen aber nicht das volle Potenzial der Digitalisierung in jenem Bereich zu heben. Ein anderes Thema im Zusammenhang mit Daten ist die fehlende Datenaggregierung. So gibt es dann zahlreiche digitale Dateninputs wie bspw. Mitarbeiterzufriedenheit, Performance- oder Ein- und Austrittsdaten, aber keinen Ort, wo jene Daten sinnvoll zusammenfließen. Um diese zu gewährleisten ist ein HR Analytics Dashboard zielführend. Um eine solche Lösung richtig zu nutzen und die passenden Daten zu filtern (weil stets zu viele Daten da sind und diese den Blick eher vernebeln), ist es unabdingbar, sich konsequent und idealerweise zur Einführung von HR Digitalisierungen zu überlegen, welche Daten benötigt die Organisation auf welchem Level. Ein hauseigenes Reporting und das entsprechende Zusammenführen dieser Daten oder eine passende professionelle Software für HR Analytics geben dann das „Cockpit“ des HR.

Prinzip 3: Richtig digital ist immer remote und mobile
Spätestens seit der Pandemie und den Lockdown-Einschränkungen wissen wir Remote-Lösungen zu schätzen. Mit den vermehrten Home-Office-Settings und dem oftmals vollständig von unterschiedlichen Ort arbeitenden Teams stieg spontan auch die Anforderung an digitale Prozesse und Hilfsmittel. Diese sollten nicht nur einfach „digital“ sein, sondern die Funktionalitäten mussten auch von Orten außerhalb des Firmengebäudes und über mobile Endgeräte bereitstehen. Zahlreiche Lösungen hatten dies. Jedoch gab es immer wieder Vorgänge, die in Vor-Pandemiezeiten nicht komplett remote designt waren. Diese Brüche haben sich dann schnell als sehr hinderlich herausgestellt. Ein gutes Beispiel hierfür ist das Thema Unterschriften. Sei es bspw. um innerhalb der Organisation Budget freizugeben oder um Arbeitsverträge zu unterzeichnen. Ohne eine Lösung für eine digitale Unterschrift kamen Prozesse an einen unschönen Haltepunkt. Um in Zukunft solche Einschränkungen in einem sonst digitalen HR-Prozess zu gewährleisten sollten solche Digitalisierung immer vollständig in einem Remote Szenario abgewickelt über in mobiles Endgerät gedacht werden. Wenn das der Fall ist sollte der Prozess „wasserdicht“ digital sein, komme was wolle.

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