Von einem drohenden Fachkräftemangel sind mittelständische Unternehmen eher bedroht als Konzerne. Das Erschließen von neuen Quellen bzw. die Verbreiterung der Zugänge zu potentiell attraktiven Mitarbeitern sind Schlüssel für die zukünftige erfolgreiche Personalbeschaffung. Dies wird in immer stärkerem Maß zu einer Frage der allgemeinen Wettbewerbsfähigkeit für Unternehmen. Dazu wird es nötig sein in bestimmten Aspekten der Personalpolitik umzudenken und das eigene Recruiting in Strategie und Umsetzung entsprechend anzupassen.

 

Von der demografischen Entwicklung und der damit einhergehenden Verknappung des Fachkräfteangebots sind prinzipiell alle Unternehmen in Deutschland betroffen. Doch die Voraussetzungen sind sehr unterschiedlich. Konzerne und diejenigen Mittelständler, welche über sehr starke und bekannte Marken verfügen (z.B. Bionade) werden auch zukünftig einen relativ leichteren Zugang zu Talenten und Fachkräften haben. Hinzu kommt, dass international agierende Unternehmen, also i.d.R. alle Konzerne und einige große Mittelständler, über eine Reihe internationaler Ausweichmöglichkeiten verfügen. Sie können leichter transnational Personal akquirieren oder bestimmte Aufgaben an Standorte in anderen Ländern verlegen, wo entsprechendes Personal ausreichend und günstig verfügbar ist (siehe bspw. das Engagement von SAP in Indien).

 

Dem gegenüber steht das große Heer der nahezu unbekannten oder nur in ihrer Nische bekannten mittleren Mittelständler und KMUs („hidden champions“). Diese Gruppe von Unternehmen kann weder auf den Bekanntheitsbonus ihrer Marken oder ihrer Bekanntheit als Arbeitgeber zurückgreifen, noch Rekrutierung oder Aufgaben so einfach international lösen. Solchen Mittelständlern drohen Engpässe bei der Fachkräftebeschaffung mit ernsthaften negativen Auswirkungen für die eigene Geschäftsentwicklung.
Demnach konkurrieren unterschiedliche Mitspieler mit recht verschiedenen Startbedingungen auf dem Feld der Personalbeschaffung. Der Kampf um die Talente von morgen entscheidet sich jedoch nicht zwingend ob der Größe oder ob der verfügbaren Ressourcen. Es gilt nun heute mehr als früher darum, die eigene Personalbeschaffung und das eigene Personalmanagement gemäß der individuellen Unternehmenssituation erfolgreich aufzustellen. Markenbildung ist dafür sicher ein Weg im Mittelstand. Dies ist jedoch nicht die einzige Herausforderung. Vielmehr ist der Aufbau einer Arbeitgebermarke (u.a. via Social Media) sicher ein sinnvoller Teil einer Strategie für Personalbeschaffung in der Zukunft. Ergänzt werden sollte diese um einige andere Aspekte. Während sich große Unternehmen auch teuere Kampagnen leisten können und über die Ressourcen verfügen um im Zweifel „auf allen Hochzeiten zu tanzen“, sollten Mittelstand und KMU eher eine „Guerilla-Stategie“ verfolgen, die ihre begrenzten Kräfte optimal bündelt. Social Media ist dabei nur ein Baustein. Wichtiger scheint die Verzahnung mehrerer Aktivitäten und deren konsequente mittel- bis langfristige Umsetzung.

 

Zusammengefasst lassen sich die identifizierten Entwicklungspfade in den Fragen der Fachkräfte- und Personalbesschaffung so darstellen:

– Konzerne und Inhaber von Top-Marken werden auch unter erschwerten Bedingungen relativ
   mehr Talente und Fachkräfte anziehen.
– Konzerne können zudem eher Aufgaben international verlagern bzw. auf internationalen Kanälen 
   Personal beschaffen oder Beschaffungsprobleme lösen, was dem mittleren Mittelstand und den
   KMU kaum oder nicht möglich ist.
– Mittlerer Mittelstand und KMU sind i.d.R. weniger bekannt und können über weniger finanzielle 
   Mittel zur Markenbildung und zur Personalbeschaffung verfügen.
– Externe Beschaffung via Personalberater u. Headhunter ist nur bedingt eine Alternative. Diese
   stehen ebenfalls vor geringem Fachkräfteangebot. Zudem wird dieser Weg nicht für alle
   Positionen finanzierbar sein.
– Markenbildung und eine effektive Recruitingstrategie sind notwendige Maßnahmen
   für Mittelstand und KMU.

Daraus folgt: Mittlerer Mittelstand und KMU müssen im Zweifelsfall frühzeitiger, nachhaltiger und cleverer handeln als Konzerne, wollen sie sich zukünftig eine komfortable Position für die Personalbeschaffung sichern. Diejenigen Unternehmen aus genannter Gruppe, welche noch immer wie vor einigen Jahren in der Personalbeschaffung agieren sollten am besten sofort anfangen sich ernsthafte Gedanken zu machen und bald zu handeln.

Wie kann eine solche Recruiting-Strategie aussehen? Welche Aspekte sind zu berücksichtigen? Hier eine Reihe von Vorschlägen:

 

1) Stärkere Regionalisierung der Employer Branding Aktivitäten
Auch mittlere mittelständische Unternehmen und selbst KMU haben die Chance sich als attraktive Arbeitgebermarke zu positionieren. Der regionale Charakter kann dabei ganz gezielt als Positivaspekt herausgearbeitet werden. Frei nach dem Motto „In ihrer Stadt, da sind die weltbekannt.“, ist eine gründliche Verflechtung mit der angestammten Region eine authentische und wertvolle Ressource zur Definition der eigenen Arbeitgebermarke. Die Zielsetzung kann also regionale Bekanntheit und regionale Reichweite und Wirkung von Botschaften lauten. So fokussieren sich auch gleich eine Reihe dafür notweniger Aktivitäten.

 

2) Mehr Kooperation mit regionalen Trägern und anderen Unternehmen
Es bietet sich in Kombination mit einer Regionalisierungsstrategie (siehe Pkt.1) an eine Kooperationspolitik zu betreiben. Die Nähe zu Kooperationspartnern bietet große Chancen in regionalen Netzwerken zu agieren. Meist über Forschungskooperationen mit ansässigen Universitäten oder Instituten kennen zahlreiche Unternehmen solche Zusammenarbeit schon. Es liegt die Chance darin solche Kooperationen nun auch stärker unter dem Gesichtspunkt der Personal- und Talentbeschaffung zu betrachten bzw. solche Kontakte mit dieser Stoßrichtung aufzubauen. Konkrete Ideen dazu sind bspw. gemeinsame Schritte in bestimmten Bereichen der Personalentwicklung zu unternehmen oder in der Azubi-Beschaffung zu kooperieren.

 

3) Bessere Ausschöpfung von Kandidatenressourcen. Verbesserte Prozesse, Vorauswahl- und Auswahlmethoden
Ein Überdenken und Überprüfen der angewandten Vorauswahl- und Auswahlmethoden kann weitere Spielräume schaffen und zu Verbesserungen führen. Was kann das konkret bedeuten? Schauen Sie die Vorauswahl- oder KO-Kriterien an, welche angewandt werden. Sind diese richtig und clever gewählt oder verkleinern diese nur den Kandidatenpool. Ein Beispiel dazu: Es ist immer noch bei zahlreichen Unternehmen Usus, Bewerbungen abzulehnen schon bei ganz wenigen Rechtschreibfehlern. Welche Aussage steckt dahinter? Muss die spätere Stelleninhaberin wirklich eine zu 100%perfekte Rechtschreibung mitbringen. Die Aussagekraft hinter einer solchen Selektion ist sehr sehr fragwürdig. Natürlich bin auch ich der Meinung, dass Rechtschreibfehler in Bewerbungen möglichst gar nicht auftauchen sollten. Aber wo liegt die sinnvolle Toleranz? Dies ist nur ein Beispiel für eine Reihe von Kriterien, welche wenn unglücklich gewählt den Kandidatenpool unnötig schrumpfen lassen.

Eine weitere interessante Möglichkeit ist es mit Self-Assessments zu arbeiten, insofern Sie Standard-Suchprofile recruiten (insb. Azubis, Trainee-Stellen). So lässt sich über eine positive Selbstselektion die Qualität des Kandidatenpools vor der eigentlichen Auswahl erhöhen.

Letztlich sind idealerweise Suchprozesse nach Möglichkeit zu bündeln, um so ggf. von positiven Querschlägern zu profitieren (Kandidat passt nicht so gut auf Position A, wäre aber vorstellbar auf B, welche zeitgleich besetzt wird usw.).

Die Potentiale in diesem Feld sind groß. Eine Bestandsaufnahme, wie bspw. das meta HR Recruiting-Audit hilft hier einen ersten Überblick zu bekommen und dann gezielt zu optimieren.

 

4) Social Media für eine höhere Zielgruppenfokussierung der eigenen Aktivitäten
Informations- und Kommunikationsbedarfe einzelner Zielgruppen können besonders über Social Media Kanäle viel genauer bedient werden. Diesen Vorteil gilt es auszuspielen. Die eigenen Aktivitäten für Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting stärker nach den zu adressierenden Zielgruppen aufzuschlüsseln ist ein Baustein für den Erfolg dieser Aktivitäten. In Verbindung mit den Möglichkeiten der Regionalisierung (siehe Pkt.1) und dem Gestaltung von Kooperationen (Pkt.2) können die eigenen Aktivitäten so speziell auf erfolgskritische Zielgruppen zugeschnitten werden (bspw. IT-Personal in Region X). Es ist gerade für Mittelständler wichtig hier die ersten konkreten Schritte in Angriff zu nehmen. Wer länger wartet gerät immer mehr ins Hintertreffen gegenüber seinen Wettbewerbern, so war es bisher stets wenn sich neue Technologien in der Breite durchgesetzt haben.

Dabei können Sie durch dialogisch gestaltete Social Media Kanäle ihren authentische Markenaufbau betreiben und sich bei bestimmten Zielgruppen positionieren. D.h., neben den „regulären“ Aktivitäten Ihres Unternehmens wie bspw. einer Karriereseite oder einer Facebook-Fanpage, kann ein direkt auf eine spezifische Zielgruppe zugeschnittener Social Media Kanal die Aktivitäten flankieren. Ein Beispiel dafür ist der Azubi-Blog der Biesterfeld AG. Hier schreiben Azubis über ihren Alltag im Unternehmen, als spezifischer Teil der Außendarstellung des Unternehmens und Werkzeug des Employer Brandings.

 

5) Mehr Steuerung, weniger Blindflug: Verbessertes Controlling im Recruiting
Ähnlich wie bei anderen Beschaffungsprozessen auch sollten Recruiting- und Employer Branding Aktivitäten von klaren Kennzahlen erfasst und überwacht werden. So wird eine kontinuierliche Verbesserung und Steuerung der Personalbeschaffung und ihrer Aktivitäten möglich. Unter den Stichworten „Recruiting-Performance“ oder „Quality of hire“ werden diese HR-Arbeitsgebiete besser zu beobachten und zu managen sein.

Auf eine Differenzierung dabei möchte ich hinweisen: Social Media Aktivitäten, welche für die eigenen Recruiting und Branding-Zwecke eingesetzt werden, lassen sich durch ein Bündel an bereitstehenden Social Media Monitorring-Tools beobachten. Fragen der unternehmenseigenen Recruiting Effektivität und Qualitätsmessung sind individuell zu beantworten.

Die genaue Definition dessen, was beobachtet werden und controllt werden soll, hängt dabei stark von den jeweiligen Zielen ab. Insofern gibt es (leider) keine kompakte Formelsammlung an HR-Kennzahlen, welche einfach so von jedem Unternehmen übernommen werden kann und passt. Eine eigene, unternehmensgerechte Erstellung eines solchen Controlling-Settings für jedes Unternehmen macht Sinn. Es ist eine sehr lohnenswerte Einzelaufgabe.

 

6) Vom high potential zum right potential: Weg von stromlinienförmigen Anforderungen, bessere Chancen für Quereinsteiger, eigene Aufsteiger und mehr Zugangspluralität
Anforderungs- und Zugangspluralität werden ein weiterer Schlüssel sein, beim Bekämpfen des Fachkräftemangels durch effektives Recruiting. Es wird für Unternehmen, insbesondere die aus Mittelstand und KMU, mehr darum gehen die richtigen Mitarbeiter zu finden („right potentials“) als die objektiv Besten („high potentials“).
Was heißt das? Die „Besten“ am Markt zu bekommen ist wettbewerbsintensiv, im Zweifelsfall immer teuer und nicht immer notwendig. Bedeutender als Top-Absolventen zu bekommen ist es, dass diejenigen welche rekrutiert werden auch zum Unternehmen passen und ggf. ein gutes Entwicklungspotential mitbringen, welche im Weiteren erschlossen werden kann. Wer neben vielen „normal guten“ Absolventen bietet so etwas? Zum Beispiel ist die Gruppe der Quereinsteiger durchaus interessant. Zahlreiche Quereinsteiger bringen das nötige Engagement und Durchsetzungsvermögen mit sich in Themen einzuarbeiten. Oft haben sie das schon woanders unter Beweis gestellt. Stromlinienförmige Lebensläufe werden ohnehin immer seltener, weil die Rahmenbedingungen dafür immer weniger anzutreffen sind. Warum also weiter stromlinienförmige Anforderungen definieren? Mehr auf eigene Aufsteiger setzen (und diese fördern) und auch Quereinsteigern Chancen geben ist ein weiterer Aspekt im Rahmen einer diversifizierten und erfolgreichen Personalbeschaffung. Eine daraus resultierende Pluralität im Zugang zu den Positionen in Unternehmen kann zudem positive Effekte auf Teams und Kreativität haben. Die Diversity profitiert also im Zweifelsfall auch noch.
Ansatzpunkt Nummer Eins bleibt allerdings: Ermitteln Sie welche Schlüsselkompetenzen Ihr Unternehmen in Zukunft besonders benötigt. Auch hier ist leider nicht jedes Unternehmen in Deutschland gut aufgestellt. Im Gegenteil, rund 60% der Unternehmen in Deutschland wissen nicht genau welche Schlüsselfunktionen es im Unternehmen gibt! Dies zu kennen ist aber die Basis für gezielte Beschaffung!

 

7) Der Personalbeschaffung Priorität geben und Ressourcen bereitstellen.
Last but not least ist es von enormer Bedeutung die eigene Personalabteilung auch tatsächlich in die Lage zu versetzen eine gute und effektive Personalbeschaffung umzusetzen. Alle vorgenannten Punkte und auch alle vielleicht sonst wie hilfreichen Aspekte können noch so schön formuliert werden, wenn Unternehmen nicht den entscheidenden Schritt machen: Die Umsetzung mit den dafür notwendigen Ressourcen einzuleiten.
Natürlich: Ressourcen meint in diesem Fall insbesondere Personal, welches die Personalbeschaffung auf ein qualitativ neues Niveau bringen und halten kann, was das Unternehmen de facto also fit macht für den Kampf um die Talente. Das beeinhaltet u.a. den Aufbau von Know-how im Umgang mit neuen Beschaffungskanälen (Social Media) ebenso wie die dauerhafte Bereitstellung von Personalressourcen.

Diese Investitionen sollten selbstverständlich sein. Leider ist es das nicht immer. Aber bitte bedenken Sie in diesem Zusammenhang: „If you pay peanuts, you´ll get monkeys.“ (wie kürzlich in einem Kommentar von Nina Kalmeyer zum Thema Social Media Recruiting gelesen – Perfekt gesagt, Nina, ich leihe das hier mal aus!).

Die konsequente Nachhaltung und das auf das Unternehmen zugeschnittene Recruiting Controlling (siehe Pkt.5) sind in diesem Zusammenhang wieder von besonderer Bedeutung. So lässt sich immer besser nachhalten, welche wichtigen Beiträge die Personalarbeit / Personalbeschaffung für das Unternehmen leistet.

Schließlich sollten die Aufgabenfelder rund ums Thema Personalbeschaffung und Personalauswahl im Unternehmen insgesamt Priorität bekommen. D.h. praktisch, voller Support von der strategischen Spitze für Erarbeitung und Umsetzung einer entsprechenden Strategie. Anschließend eine Verankerung in der Führungskultur. Die im Verhältnis kurzen Entscheidungswege in Mittelstand und KMU sind hier förderlich. Es bedarf jedoch eines erstmaligen Impulses. Es geht schließlich um nichts weniger als die Unternehmenszukunft.

 

Fachkräftemangel bekämpfen: Optionen für Mittelständler im Überblick:

1. Stärkere Regionalisierung der Aktivitäten im Employer Branding
2. Mehr Kooperation mit regionalen Trägern und anderen Unternehmen
3. Bessere Ausschöpfung von Kandidatenressourcen. Verbesserte Prozesse,
          Vorauswahl- und Auswahlmethoden.
4. Social Media für eine höhere Zielgruppenfokussierung der eigenen Aktivitäten.
5. Mehr Steuerung, weniger Blindflug Verbessertes Controlling im Recruiting.
6. Vom high potential zum right potential: Weg von stromlinienförmigen Anforderungen,
          d.h. bessere Chancen für Quereinsteiger, eigene Aufsteiger und mehr Zugangspluralität
7. Der Personalbeschaffung Priorität geben und Ressourcen bereitstellen.