Was uns fünf Affen über Unternehmenskultur lehren

five monkeys experiement, unternehmenskulturEine innovationsfreundliche Unternehmenskultur ist einer der Schlüssel für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Eine solche Kultur der Offenheit, die aufnahmefähig ist gegenüber externen Impulsen, wünschen sich viele Unternehmen. Dies vor allem vor dem Hintergrund des digitalen Wandels.
Ein Verhaltensversuch mit fünf Affen veranschaulicht eindrucksvoll, warum es so schwierig ist Unternehmenskulturen zu ändern.

 

Warum Veränderungen in Unternehmen oft so schwierig sind
Viele Change-Vorhanden in Unternehmen kämpfen weniger mit rationalen und offenen, denn mit irrationalen und verdeckten Widerständen. Zu den Klassikern der Veränderungsablehnung gehören das Not-invented-here-Syndrom (was nicht hier erfunden wurde kann nichts wert sein) das unreflektierte Beharren auf althergebrachten Handlungsmustern. Sie sind über Mitarbeitergenerationen hinweg tief verinnerlicht worden. Waren solche Verhaltensweisen in früheren Zeiten des Unternehmens vermutlich einmal produktiv, haben sich doch inzwischen Umfelder und Erwartungen von Kunden oder neuen Bewerbergenerationen verändert und so die ehemals hilfreichen Verhaltensweisen zu Ballast gemacht. Doch oft fehlt es in Unternehmen an routinemäßigem Hinterfragen, an Erneuerungswillen und dem Wunsch durch Überprüfung eigener Haltungen und Handlungen anpassungsfähig zu bleiben. Geradezu reflexartig werden dann immer noch jene überkommenden Dinge gelebt, auch wenn die Bedingungen sich rundherum verändert haben. Es fällt niemanden auf oder das Hinterfragen ist tabu. Stattdessen werden Verfahren stur angewendet: „Follow the process…“.

Beispiele aus meinem Berateralltag
Als Berater kann ich häufiger als viele andere Menschen den Blickwinkel des externen Betrachters einnehmen. Manchmal holt man mich bzw. mein Unternehmen auch genau dafür. Doch diese geplanten Reflektionen von z.B. Recruiting, der Führungsqualität oder der Arbeitgeberattraktivität sind leider nicht die Regel. Meist soll ein Mikro-Thema optimiert werden, z.B. die Stellenanzeigen des Unternehmens. In genau einem solchen Fall finden wir dann bei der Analyse der Stellenanzeigen heraus, dass die Anforderungen an Bewerber, sagen wir mal „sehr sportlich“ sind. Die Chance solche Leute zu finden sind nicht hoch. Der Ausgangspunkt dieser Anforderungen sind neben offenbar recht wenig mit dem Talentmarkt im Dialog befindliche Fachabteilungen, auch der stete Rückgriff auf Anforderungsprofile von anno dazumal. In dem Fall, es war 2014, konnten wir die letzte Überarbeitung des Anforderungsprofils auf etwa das Ende 2009 zurückdatieren. Das wurde vor unserem Workshop aber nie hinterfragt oder aktualisiert, sondern auf der Basis und mit dem entsprechenden Wording wurden immer wieder Stellenanzeigen geschaltet als hätten sich zwischen den Jahren 2009 und 2014 nichts am Bewerbermarkt getan…

Ein anderes Beispiel sind Führungskräfte, welche HR als reinen Beschaffungsservice für Bewerbungen sehen, weil das eben früher auch so ganz gut funktioniert hätte. Die Idee für die Personalgewinnung nun auch Business Netzwerke zu nutzen und in Ansätzen Active Sourcing Kapazitäten aufzubauen sehen die Führungskräfte durchaus positiv, nur eben sich selbst überhaupt nicht in einer beteiligten Rolle. Die Frage wie aber die Recruiter allein in die Fachnetzwerke hineinkommen sollen ließen diese Führungskräfte unbeantwortet. Recruiting wäre nicht ihr Job und mit sozialen Netzwerken wollen sie auch nichts zu tun haben usw.

Es gäbe noch unzählige Beispiele zu nennen, weit über das Recruiting hinaus. In meinen Engagements als Organisationsentwickler habe ich so etwas noch deutlich heftiger und auch subtiler erlebt. Nun aber zu einem der wesentlichen Gründe für derartige Widerstände, veranschaulicht durch das Experiment mit den fünf Affen.

Das Affen-Experiment* (weitere Details siehe Artikelende):
Fünf Affen werden in einen Käfig gesetzt. In der Mitte des Käfigs steht eine Leiter auf welcher ganz oben eine Banane liegt. Logischerweise wird bald ein Affe auf die Idee kommen sich diese Banane zu holen. Doch sobald er sich anschickt die Leiter zu erklimmen, werden alle Affen im Käfig mit Eiswasser besprüht. Nach und nach wird vermutlich jeder Affe einen Versuch unternehmen an die begehrte Frucht zu kommen, doch jedes Mal bekommen alle Affen die Eiswasserdusche. Schließlich werden die Affen beginnen denjenigen Affen welcher immer noch versucht an die Banane zu gelangen mit Gewalt davon abhalten. Ab diesem Moment wird aber nie wieder Eiswasser gespritzt. Dennoch werden die Affen weiterhin jede Annäherung einer ihrer Gefährten an die Leiter mit Schlägen unterbinden. Irgendwann probiert kein Affe es mehr an die Banane zu gelangen. Ab diesem Moment wird ein Affe der Gruppe ausgetauscht. Selbstverständlich möchte der neue Affe sofort an die immer noch offensichtlich platzierte Frucht gelangen. Die vier „alten“ Affen werden das in gewohnter Manier unterbinden, bis der neue Affe seine Versuche aufgibt. Affe für Affe werden dann die ursprünglichen Gruppenmitglieder ausgetauscht, bis sich schließlich keiner der Affen mehr im Käfig befindet, welcher jemals eine Eisdusche kennen gelernt hat. Wenn dann abermals ein Affe, sozusagen der 2.Generation, durch einen Affen der 3.Generation ausgetauscht wird, werden dennoch alle Affen jeden Versuch des Neuen an die Banane zu kommen mit Schlägen verhindern. Keiner von ihnen hat je eine Eisdusche erlebt und keiner weiß, dass es keine Eisduschen mehr geben wird.
Würden die Affen sprechen können und man würde sie fragen, warum sie jeden Versuch die Leiter zur Banane zu erklimmen so vehement verhindern, würde die Antwort vermutlich lauten „Das machen wir hier eben so!“ oder „Das machen eben alle so!“.

Dieses Video (engl.) zeigt den Hergang des Affen-Experimentes noch einmal schematisch:

Die Selbstblockade von Organisation lösen bzw. verhindern
Die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen wird immer mehr eingefordert. Der Ruf nach der Digitalen Transformation und der New Organization als Rahmen für den New Work sind aktuell populäre Beispiele dafür. Unternehmen müssen mit veränderten Märkten, Konsumenten, Mitarbeitern und Bewerbern mithalten können. Welche Organisation dabei auf verkrustete Strukturen trifft hat es ungleich schwerer ihre Weiterentwicklung voran zu treiben. Als ein Takeaway vom Affen-Experiment lässt sich sagen, dass idealerweise gar keine ineffektiven Verhaltensmuster oder Prozesse beibehalten werden sollten. Ein Mittel dazu solche fehlgeleiteten kulturellen Assets gar nicht erst entstehen zu lassen ist es in kürzeren Planungs-Umsetzungs-Zyklen zu arbeiten und zwar nicht nur in der klassischen Produktentwicklung, sondern auch in anderen Prozessen. Design Thinking oder agile Arbeitsorganisationen wie bspw. Scrum bieten die Chance kürzer und bedarfsorientierter zu arbeiten. Ebenso der produktive Umgang mit Fehlern und dem Verhältnis zum Lernen. Dafür, dass Routinen abgeschafft oder verändert werden, bevor sie für Unternehmen unproduktiv werden, ist es jedoch bedeutsam durch allseitige Partizipation und zahlreiche Feedbackschleifen eine Art internes, eigenes Imunsystem aufzubauen. Dieses sollte sich so gestalten, dass es nicht von Senioritäten geprägt ist, wo diejenigen mit längerer Organisationszugehörigkeit tendenziell mehr Recht haben. Stattdessen sollte stets von allen Stakeholdern gelernt werden können. So sollte bspw. die Organisation beim Onboarding neuer Kolleginnen und Kollegen lernen, was aus Sicht dieser „frischen“ Mitarbeiter gegebenenfalls an der Unternehmenskultur oder bestimmten Prozessen fragwürdig oder irritierend empfunden wird. In dasselbe Horn stößt ein konsequentes Einholen von Bewerberfeedbacks, was traurigerweise nur 14% der Unternehmen tun (vgl. Candidate Experience Studie).
Schließlich ist es sinnvoll die kulturelle Passung von Bewerbern, den sog. Cultural Fit, in der Arbeitgeberkommunikation gegenüber Bewerbern und in der Personalauswahl zu betrachten. Ein gutes Maß an kultureller Ähnlichkeit zwischen Bewerbern und Unternehmen ist nachweislich zweckmäßig, jedoch muss keine 100% Übereinstimmung vorliegen. Vielmehr ist die gewisse Beimengung eines Kultur-Soll-Profils als Cultural-Fit-Anforderung wertvoll. Die Mitarbeitergewinnung und das darauf folgende Onboarding der neuen Kollegen ist immer der Punkt, an welchem die eigene Kultur reproduziert, neu bekräftigt oder eben auch pointiert neue Impulse aufnehmen kann.
Abschließend lässt sich festhalten, dass Unternehmen aufgrund der internen blinden Flecken ihre Kultur immer mit externer Unterstützung hinterfragen sollten. Das dabei geschaffene Verständnis kann helfen gezielt alte Zöpfe abzuschneiden bzw. Mentalitäten nach und nach in die richtige Richtung zu verändern.

* Zum Wahrheitsgehalt des Affen-Experiments:
Die Geschichte rund um dieses Affen-Experiment hat ein wenig Fabel-Charakter, doch ist sie im Kern wahr. Allerdings hat es nie einen Versuchsaufbau mit Leiter und Banane in genau dieser Form gegeben. Aber: Der Primatenforscher G.R. Stephenson hat 1967 ein grob ähnliches Experiment mit Rhesusaffen unternommen, bei welchem er die Weitergabe von kulturellen Learnings und dabei eben auch das aktive Verhindern von abweichenden Handlungen durch Alt-Mitglieder der Affengruppe gegenüber neuen Affen nachweisen konnte. Die Banane-auf-der-Leiter-Story erwuchs aus diesen Vorkommnissen und hält sich bis heute, vermutlich da sie einfach eine wunderbare Veranschaulichung darstellt.
Vgl.: FIVE MONKEYS. This story originated with the research of G.R. Stephenson. (Stephenson, G. R. (1967). Cultural acquisition of a specific learned response among rhesus monkeys. In: Starek, D., Schneider, R., and Kuhn, H. J. (eds.), Progress in Primatology, Stuttgart: Fischer, pp. 279-288.

Bild: CC BY-SA 2.0 by pelican

 

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