Am 21. und 22.06. fand in Berlin die Fachkonferenz „brand inside“ für interne Markenbildung statt. Es kamen Experten und Interessierte vordinglich aus Marketing, Personalwesen und Unternehmenskommunikation zusammen um das Thema Markenbildung in Unternehmen fachübergreifend zu diskutieren.

 

Das inhaltliche Angebot bestand aus einigen Keynote Vorträgen und Praxisberichten im Format der sog. Table Sessions. Bei den Table Sessions wurden verschiedene Themen bzw. Praxisfälle in kleinen Runden präsentiert und anschließend besprochen. Ein sehr dialogförderliches Vorgehen, welches stark zum guten Gesamteindruck der Konferenz beigetragen hat.

Ich selbst habe an der brand inside Konferenz teilgenommen und komme zu einem wirklich positiven Fazit. Wie Ihnen als aufmerksame Leserinnen und Lesern dieses Blogs vermutlich schon aufgefallen ist, habe ich mich bereits in den letzten Wochen dem Thema internal branding zugewandt. Das hat gute Gründe: Aus der HR Perspektive besehen, steht besonders das Anziehen, Finden und Binden von Talenten im Fokus. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, der dadurch drohenden Situation des Fachkräftemangels und eines schleichenden Wertewandels (Stichworte: Demokratisierung, Teilhabe, Generation Y), bekommt die Kraft, welche eine entwickelte und gelebte Unternehmens- und Arbeitgebermarke entwickeln kann ganz besonderes, aktuelles Gewicht.

Mit der Markenkraft können Mitarbeiter als Markenbotschafter nach außen zeigen (z.B. via Social Media), wofür sie selbst und das Unternehmen stehen und ein prägnantes Employer Branding wird immer mehr zur Vorbedingung für Erfolg im Wettbewerb um die Talente. Solche Aspekte führen dazu, dass dem Prinzip „Marke“ ein bedeutender Platz auf den to-do-Listen von immer mehr Verantwortlichen in den Bereichen Personal und Unternehmenskommunikation eingeräumt wird. Dabei ist es dringend zu empfehlen, zuerst nach innen, also in die eigene Organisation zu schauen, um so ein konsistentes Markenbild und Markenversprechen bei den Mitarbeitern zu verankern und sich in der Führungsarbeit wieder zu finden, ebenso wie im Umgang mit externen Stakeholdern (Kunden, Bewerbern, Lieferanten).

 

Wie unterschiedliche Mitarbeiterführung eine Marke wirken lässt
Den Auftakt der Veranstaltung bildete die Keynote von Prof. Dr. Felicitas Morhart von der Universität Lausanne mit dem viel versprechenden Titel „Fan oder Funktionär – wie Sie aus Mitarbeitern Markenbotschafter machen“. Um dieser Frage auf wissenschaftlicher Basis nachzuspüren untersuchte Prof. Dr. Morhart welche Form von Führung zu welcher Form von Markenbotschaft bzw. Markenverinnerlichung bei den Mitarbeitern führt. Ihr wissenschaftlich fundierter, aber sehr praxis- und anwendungsnaher Vortrag gab entsprechende Einblicke preis.

Demnach differenziert Morhart in zwei Führungsstile, welche unterschiedliche Auswirkungen auf die Markenorientierung der Mitarbeiter mit sich bringen. Transaktionale und transformationale Führung sind die beiden hierzu gebrauchten Begriffe. Während die transaktionale Führung eher markenstützend wirkt, also bspw. auf normative Verhaltenscodes (z.B. festgelegte telefonische Begrüßungsformel) setzt und so hilft, Markenversprechen einzulösen (z.B. Freundlichkeit), dient die transformationale Führung eher dem Markenaufbau. Dies kann geschehen indem – stets auf Freiwilligkeit der Geführten setzend – bspw. Aktivitäten wie Weiterentwickeln der Markeausprägung durch Verbesserungsvorschläge oder positive word of mouth Äußerungen im externen Umfeld durch die Mitarbeiter stattfinden.
Transformationale Führung setzt dabei auf positive Emotionalisierung der Mitarbeiter in Bezug auf Ihre Arbeitgebermarke, also bspw. dem Vertrauen darauf, dass es eher wichtig ist das Mitarbeiter die Mission des Unternehmens kennen und teilen, ihre eigenen Handlungen in Bezug zum „big picture“ des Unternehmen sehen und verstehen. Damit einher geht eine i.d.R. größere Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, welche durch höheres Commitment und authentischeres Verhalten geprägt wird. Im umgekehrten Fall, dort wo eben die transaktionale Führung praktiziert wird, gibt es mehr klare und eindeutige Handlungen (stellen compliance sicher), aber oft zu ungunsten von Glaubwürdigkeit und Mitarbeiterengagement über den vorgegebenen Prozess hinaus.

Ein praktisches Beispiel zur Verdeutlichung:
Nehmen wir an, Sie gehen in einem Restaurant einer großen Fast Food Kette essen. Als Kunde kennen Sie die Kernelemente des Markenversprechens des Unternehmens hinsichtlich z.B. gleich bleibender Qualität seiner Produkte und der Freundlichkeit inkl. Lächeln des Personals. Am Service-Tresen bestellen Sie Ihr Essen und hätten gern den großen XY Burger ohne Tomaten (obwohl die eigentlich dazu gehören). Transaktional geführte Mitarbeiter würden Ihnen nun besonders freundlich erklären (Markenversprechen), dass der große XY Burger stets mit Tomaten hergestellt wird und das Unternehmen keine Abweichungen zulässt (wg. Markenversprechen der gleich bleibenden Qualität). Sichtlich unwohl fühlen sich die Mitarbeiter des Unternehmens, denn sie wissen, dass sie den Kundenwunsch nicht erfüllen können, aber trotzdem (wenig authentisch) lächeln müssen. In diesem zwar konstruierten, aber nachvollziehbaren Beispiel siegt compliance über commitment (zur Mission Kunden zufrieden stellen). Das Markenversprechen wendet sich letztlich gegen den Kundenwunsch und das dazu gezeigte Verhalten der Mitarbeiter (weiterer Teil des Markenversprechens) ist nicht mehr konform und damit unauthentisch. Ein transformational geführtes Restaurant Team würde im konkreten Fall commitment zur Mission über die Treue zum Prozess stellen (compliance = Burger nur mit Tomate). Damit würde der Kunden zufrieden gestellt werden und die Mitarbeiter selbst könnten selbständig und auch authentisch handeln.

Fazit aus Frau Morharts Forschungen: Führungskräfte sind der Schlüssel und müssen ein authentisch gewünschtes Markenverständnis vorleben. Dann kann sich über die angewandte Form der Führung der Aspekt „Marke“ zu einer starken Kraft entwickeln und über die Mitarbeiter multipliziert werden.

Starke Marken werden von der Unternehmenskultur getragen
Die zweite Keynote wurde von Christoph Jordi von der AXA Group gehalten. Er erzählte in seinem Vortrag eindrucksvoll davon, dass die Beschäftigung mit dem Thema Marke nach innen niemals enden sollte und wie umfangreich die Bearbeitung des Themas seitens der Organisationsentwicklung seines Konzerns war bzw. ist. Sein Vortrag war verständlicherweise auf die Unternehmenssituation bei AXA bezogen und lebte seht von den schönen Bildern und Multimedia-Inhalten, die er dazu nutzte. Daher scheint es mir unmöglich dies hier in Kürze wieder zu geben. Stattdessen möchte ich lieber drei Kernerkenntnisse von Herrn Jordi herausgreifen, welche er in seiner Beschäftigung mit der Unternehmensmarke aus Perspektive es Organisationsentwicklers gewonnen hat.

– „keep it simple!“
Marken schöpfen für Unternehmen und deren Mitarbeitern besonders Kraft aus der Fokussierung. Die Differenzierung zu anderen Unternehmen und die Bündelung der eigenen Kräfte, geschöpft aus den authentischen Kernwerten. Darauf kommt es an. Zu viele andere Aspekte nebenher verwirren nur (AXA selbst kämpft mit diesem Phänomen, wo neben den Kernwerten der eigenen Marke noch Leitlinien, Mission statement, Vision usw. existieren, wie Herr Jordi ganz offen zugab).

– HR ist der Treiber der Marke, also ein Ende einer extrinischen Markenführung.

– „Culture eats strategy for lunch – every day”
Mein Lieblingszitat aus Jordis Rede. Denn wo er recht hat, hat er recht: Strategien können Unternehmensvorstände und Führungskreise so viele beschließen wie sie wollen, doch entscheidend ist es, dass diese Strategien in der Unternehmenskultur angenommen und gelebt werden. Das gilt für den Umgang mit dem Thema Marke genauso wie für die Behandlung des Themas Social Media.

Expertengespräch zu Social Media
Es gab dann am Nachmittag des ersten Tages noch das moderierte Expertengespräch zum Thema Social Media, welches ich gemeinsam mit Gero Hesse und Frau Glücksmann von Berlinwasser bestritten habe. Natürlich ist Social Media bspw. in Verbindung mit Markendarstellung fürs Employer Branding ein aktuelles Thema, welches viel Aufmerksamkeit zukommt. Gleichzeitig ist es ein sehr umfangreiches Gebiet und der Rahmen von lediglich rund 30 Minuten erlaubte es uns Diskutanten lediglich den einen oder anderen Aspekt anzureißen. Gern hätten ich (und ich vermute meine Gesprächspartner auch) einige Aspekte vertieft und intensiver besprochen. Dennoch hat diese kurze Sequenz Spaß gemacht und hat uns das Thema wenigsten anreißen lassen.

Einige Beiträge, aus dem Gespräch lauteten bspw.
– Social Media ist nicht jetzt und heute zwingend Pflicht, aber Social Media einfach komplett zu ignorieren ist vermutlich letztlich das größte Risiko für Unternehmen.

– Social Media bietet einen Blumenstrauß an Möglichkeiten für bspw. Arbeitgebermarken. Unternehmen sollten jedoch genau überlegen mit welchen Zielsetzungen sie die Social Media Bühne betreten und dann eher langsam und geordnet vorgehen, als plötzlich überstürzt und ohne passende Kultur

– Social Media erreicht die Generation der über 55 jährigen nicht grundsätzlich schlecht, aber tut sich dort schwerer. Wenn wir in die Unternehmen hinein sehen ist es gerade bei Strukturen mit zahlreichen älteren Arbeitnehmern traditionell schwieriger mit neuen Technologien. Wer diese Mitarbeiter erreichen will muss ihnen ganz spezifische Brücken bauen und Rücksicht mehr nehmen.

– Social Media ist kein vorübergehendes Phänomen, sondern verändert die Arbeitswelt auch heute schon nachhaltig.

Weitere interessante Konferenzinhalte
Zwei weitere Keynote Vorträge schilderten Praxisfälle. In einem Fall wurde dargestellt, wie bei der DATEV markenorientierte Führung implementiert wurde. Der anderen Fall stellte dar, wie die Firma Orthomol mit konsequenten mitarbeiterorientierten Maßnahmen die eigene Unternehmenskultur stärkt und so zu besseren Geschäftsergebnissen und einer höheren Bindung der Mitarbeiter, sowie einer wahrnehmbaren Ausdifferenzierung der Arbeitgebermarke des Unternehmens beiträgt. Auch diese Inputs boten viele interessante und anregende Inhalte. Ich werde jedoch hier nicht weiter im Detail darauf eingehen.

Statt dessen möchte ich noch einige Bemerkungen zu den zahlreichen wirklich wertvollen Table Sessions machen, welche zur Auswahl standen. Es ist mir manchmal nicht leicht gefallen mich zu entscheiden, an welcher der vielen Session ich teilnehmen sollte, da eigentlich sämtliche Titel einen interessanten Eindruck machten. Es folgen einige Bemerkungen zu von mir besuchten Table Sessions.

Eindrücke von den Table Sessions
Ich begann die Table Sessions beim Beitrag der Firma Optimal Systems. Die Geschichte der Optimal Systems berichtete davon, wie attraktive Arbeitsbedingungen die eigenen Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden ließ. Der von Jana Blankenhagen (HR) und Sven Kaiser (Director Marketing und Markenstrategie) präsentierte Beitrag war aus meiner Perspektive so interessant, dass ich mich entschloss diese Geschichte in absehbarer Zukunft in einem eigenen Artikel hier im Blog vorzustellen.

Nur soviel vorweg: Optimal Systems, ein Anbieter von Lösungen für Dokumentenmanagement mit rund 260 Mitarbeitern, ist es gelungen seit 2007 konsequent an der eigenen Arbeitgebermarke zu arbeiten und diese in nachhaltiger Weise bei der Belegschaft zu verankern. Positive Auswirkungen in verschiedenen Wirkdimensionen sind das Ergebnis.

Das Beispiel zeigt, dass es gerade mittelständischen Unternehmen solcher Größenordung gut gelingen kann am Thema Marke erfolgreich zu arbeiten. Beide Referenten präsentierten ihre Unternehmensgeschichte übrigens mit so viel Leidenschaft, dass es eine wahre Freude war ihnen zuzuhören. Es wurde auch hier deutlich, dass Begeisterung von Verantwortlichen in HR und Führungspositionen authentisch vorgelebt werden muss. Wie gesagt: Fortsetzung folgt…

Eine weiteren Table Session wurde von Klemens Steiner, Leiter interne Unternehmenskommunikation bei ERGO gehalten. Er stellte dar, wie das Unternehmen die Neuausrichtung seiner Marke in Angriff genommen hat. Bemerkenswert fand ich insbesondere, wie offen Herr Steiner von den Herausforderungen erzählte, welche in Folge des Rotlichtparty-Skandals einiger Ergo-Mitarbeiter aufgetreten sind. Er zeigte, dass Krisen die Neuausrichtung und Kommunikation einer Unternehmensmarke zwar stören, letztlich aber nicht unmöglich machen. Die ERGO scheint mir durch die jüngsten Ereignisse zwar in ihren Bemühungen zeitweilig gebremst geworden zu sein (die Kampagne in der Öffentlichkeit wurde vorerst ausgesetzt), aber intern haben die Vorkommnisse nach ersten Irritationen anscheinend sogar dazu geführt eine besondere Chance wahrzunehmen. Diese Chance besteht darin, dass das neue Markenverständnis letztlich stärker an die Mitarbeiter herantragen werden kann und zu einer intensiveren und vermutlich auch ehrlicheren Beschäftigung mit der eigenen neuen Identität des Unternehmens führt. Ein schönes Beispiel dafür, dass Krisen eben auch wirklich immer Chancen bieten.

Die TARGO Bank, vertreten durch Anja Niggemann (Leiterin interne Kommunikation), hatte ebenfalls eine spannende Geschichte zu berichten. Eindrucksvoll ist der dort vorgenommene und noch laufende Marken- und Kulturwandel in Folge der Veränderung von Citibank zu TARGO Bank. Dieser Fall zeigt, wie nachhaltige und ernsthafte Beschäftigung nach innen, getragen von einer Reihe OE-, Trainings- und Kommunikationsmaßnahmen, Stück für Stück Erfolge realisiert. Interessant ist dieser Fall insbesondere daher, weil hier ein gerade für Banken wohl wichtiger Mentalitätswandel vollzogen wurde und noch vollzogen wird. Weg von starker Verkaufsorientierung (was ja bekanntlich nicht immer zum Vorteil der Kunden gereicht), hin zu einer Orientierung auf Kundenzufriedenheit. In den Filialen, wo dies bereits gelungen ist – und es scheinen nicht wenige zu sein – ohne dass wirtschaftliche Ergebnisse leiden, sondern im Gegenteil. Besondere Aufmerksamkeit legt die TARGO dabei auf eine positive Emotionalisierung der Mitarbeiter und Unterstützung durch Trainingsmaßnahmen, welche den Angestellten helfen sich authentisch und sicher richtig zur neuen Marke zu verhalten. Auch hier wieder ein Praxisbeispiel in dem die Markenbotschaft Kraft generiert und Sinn stiftet, weil voll auf die Mitarbeiter gesetzt wird und diese beim Kulturwandel mitgenommen werden. Weitere unterstützende und tragende Maßnahmen sind bei TARGO geplant, u.a. mit internem Social Media Einsatz. Auch diesen Fall möchte ich gern in der Zukunft nachverfolgen und hoffe dafür zu angemessener Zeit mit Frau Niggemann ein weiteres Gespräch zu führen, was dann ggf. in einem separaten Blogbeitrag münden könnte.

Daniel Loewa von Daimler stellte die Aktivitäten rund um das Daimler Blog dar und beantwortet zahlreiche Fragen rund um die Aktivierung von Mitarbeitern für (interne) Social Media Projekte.

Auch Gero Hesse von der medienfabrik / Bertelsmann griff in seinen Table Sessions standesgemäß das Thema internal branding mittels Social Media auf. Ähnlich wie bei Daniel Loewa von Daimler wurde anhand der Fragen der Zuhörer deutlich, wie viel Gesprächs- und Erklärungsbedarf noch besteht, wenn es um den zum Unternehmen und zur Situation passenden Einsatz von Social Media geht.

Fazit
Die Veranstaltung ist aus meiner Wahrnehmung ein voller Erfolg gewesen. Wichtige Erkenntnis war besonders, dass Marke ein echtes Querschnittsthema ist, welches Marketing, Unternehmenskommunikation und Personalabteilung am besten gemeinsam bearbeiten. Ebenfalls bedeutend war die (nicht neue, aber wieder mal bekräftigte) Einsicht, dass Führungskräfte Veränderungen und Werte vorleben müssen und die Unternehmenskultur stets Vorfahrt haben muss, will ein Unternehmen seine Erfolgschancen bei der Implementierung deutlich verbessern. Vor diesem Hintergrund ist auch der Einsatz von Social Media z.B. für Employer Branding zu sehen.

Lobenswert insgesamt waren Austausch, Praxisbezug, Überfachlichkeit und die befruchtenden Gespräch in angenehmem Rahmen, welcher Networking unter den Teilnehmern und Referenten beflügelte.

 

Zum Schluss wurden drei zugespitzte Statements den Konfenrenzteilnehmern zur Abstimmung gestellt. Wie sich auf dem Bild unten bereits andeutet, hatten Aussagen 1 und 2 viel Zustimmung, während  niemand (mehr) sagen mochte, dass internal branding ausschließlich Aufgabe der Kommunikationsabteilung sei.