Recruiting: Vier Dimensionen für die Messung des Erfolges


Personalbeschaffung ist ein erfolgskritischer Prozess für Unternehmen. Darum ist es wichtig die eigene Recruitingkompetenz zu kennen, zu beobachten und ggf. zu optimieren. Im Rahmen des Personalcontrollings bietet es sich an, speziell die Abläufe rund um die Personalgewinnung zu monitoren und eine regelmäßige Erfolgsmessung vorzunehmen. In Anlehnung an ein bewährtes System ist dies hier ein Vorschlag, wie ein solches Recruiting-Controlling global organisiert werden kann.

 

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Vier Dimensionen für ein System zur Erfolgsmessung im Recruiting

Zielsetzung des Recruitings beachten
Bevor gemessen und bewertet wird ist es sinnvoll die eigenen Ziele im Recruiting näher zu definieren. Geht es vordringlich um die Beschaffung von neuen Fachkräften für einen (begrenzten) Personalaufbau oder ist es eher der Ausgleich der Fluktuation gemäß eines definierten Personalbedarfs im Unternehmen? Im ersten Fall ist eine zeitlich begrenzte Kampagne zu erwarten, während im zweiten Fall eine dauerhafte Aufgabe dominiert. Darauf sollte eine Erfolgsmessung Rücksicht nehmen. Entsprechend lohnt sich tendenziell der Aufbau eines Systems von Kennzahlen zum Recruiting-Controllings eher für das Regelgeschäft, als für Beschaffungskampagnen. Kampagnen können ggf. dann im Rahmen eines aufgebauten Beobachtungssystems mitcontrolled werden bei gewissen Anpassungen.

Kennzahlen-Mix zur Erfolgsmessung reicht nicht
Damit die eigenen Aufwände im Recruiting optimiert werden und Ergebnisse nach und nach verbessert werden können, ist es hilfreich eine Erfolgsmessung an die eigenen Wünsche im Unternehmen anzupassen. Qualitative und quantitative Messungen sollten sich dabei ergänzen. Aus dem reichen Schatz an HR-Kennzahlen mit Bezug zur Personalbeschaffung lassen sich in vielen Fällen bereits ein gutes Kennzahlen-Mix für die eigenen Zwecke erstellen. Beispielhaft für solche HR-Kennzahlen-Sammlungen: DGFP-Studie zu HR-Kennzahlen und ein entsprechendes HR-Fachbuch für Kennzahlen.

Es ist also nicht das Problem die einzelnen Kennzahlen auszuwählen, sondern eine gute und aussagekräftige unternehmensindividuelle Mischung daraus zu schaffen. Oft fallen in Personalabteilungen sogar mehr Daten an, als sinnvoll ausgewertet und in ein System eingebracht werden können. Insbesondere durch die Nutzung von e-Recruiting-Lösungen und internen Datenbanken. Außerdem im Rahmen des Einsatzes von Social Media Tools zur Recruiting-Unterstützung. Die Menge an Daten kann also zum Problem werden oder anders gesagt: So manche Organisation hat sich schon zu Tode reportet, ohne dabei ein echte Aussage zur Ihren Kernfragestellungen zu gewinnen…
Es kommt demnach besonders auf eine gute Systematik für das Recruiting-Controlling an, in welche die key-performance-indicators dann passen.

Der Ansatz: Vier Dimensionen für die Erfolgsmessung im Recruiting
Das Prinzip geschäftliche Vorgänge in vier Dimensionen zu betrachten ist schon länger bekannt. Es firmiert allgemein unter dem Begriff Balanced Scorecard (BSC). Scorecards Systeme werden in vielen Anwendungsfeldern genutzt. Für Management Cockpits zur strategischen Beurteilung wird es genauso verwendet wie bspw. für Qualitätsbeobachtungen im Kundenmanagement. Die vier globalen Beobachtungsdimensionen lauten: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter.

Die Adaption an die Erfolgsmessung im Recruiting kann auf Basis dieser Dimensionen vorgenommen werden. Die vier der BSC-Methode entnommenen Beurteilungspositionen sichern einen ganzheitlichen Blick auf das eigene Recruitment.

Finanzen im Recruiting
Hier soll auf finanzielle Auswirkungen der Personalbeschaffungsaktivitäten fokussiert werden. Idealerweise aber nicht nur auf Kosten (was leider oft der Fall ist), sondern auch auf Impacts, d.h. wie gut Qualitätsrecruiting zum Unternehmensergebnis beträgt. Diese Positionen können hier bspw. konkret beobachtet werden:
- Direkte Kosten einer Stellenbesetzung
- Indirekte Kosten der Stellenbesetzung (z.B. Umlage von allen Personalmarketing-Aktivitäten)
- Wie gut haben die eingestellten Kandidaten performt („quality of hire“). Auch hier bspw. ist eine Umlage, d.h. eine Formel für den HR-Recruiting-Wertbeitrag denkbar, welcher in Zahlen ausgedrückt wird.

Kunden im Recruiting
Als HR Business Partner sind Recruiter und Personalabteilungen natürlich meist gut daran gewöhnt die eigenen Unternehmensbereiche, für welche rekrutiert wird, als Kunden anzusehen. Aber auch gerade Bewerber sollten als Kunden betrachtet werden und in dieser Beobachtungsdimension eine wichtige Rolle  spielen. Die aus dem BSC entnommene Dimension “Kunden” bietet im Hinblick auf Recruiting spannende Betrachtungen an. Bspw.:
- Wie zufrieden sind die Kunden mit den Leistungen im Recruiting
- Ist die interne Recruiting-Abteilung von den Preisen her wettbewerbsfähig (oder würden die internen Kunden eher besser mit externen „Wettbewerbern“, sprich Headhuntern/ Personalberatern fahren?)
- Wie gut verstehen die Recruiter das Geschäft der Fachabteilungen? Etc.
- „Externe Kunden“: Wie zufrieden sind Bewerber mit dem Bewerbungsvorgang? Etc.

Prozesse im Recruiting
Personalbeschaffung ist immer entlang von Prozessen organisiert: Mal besser, mal schlechter… Hier liegen erfahrungsgemäß oft Reserven für Optimierungen. Daher kann geraden an Prozessen viel beobachtet und gemessen werden. Aber: Hier lautert eben auch oft der Data-Overkill, weil zu viele Prozessinformationen zu wenig gute Aussagen generieren.

Was sich auf Prozess-Dimension anbietet für das Recruiting gemessen zu werden hängt sehr stark davon ab, was überhaupt für Beschaffungskanäle genutzt werden (gilt mit Einschränkung natürlich auch für die anderen Dimensionen). Sicher kann man die Personalbeschaffung eines Unternehmen wie die sonstigen Prozesse im Unternehmen ansehen. Dann bleiben oft recruiting-spezifische Prozesse rund um:
- Auftragseingang (aus den Fachabteilungen),
- Einkauf (z.B. Online-Stellenbörsen, Headhunter etc.)
- Service-Dienstleistung (Bewerberauskünfte, Infos an Fachabteilungen etc.)
- Kern-Dienstleistung (Personalauswahl)
- Logistik (administratives Bewerbungsmanagement usw.)

Aus dieser Vielfalt an globalen Prozessen zum Thema Recruiting gilt es die KPI (key-performance-indicators) zu ermitteln. Diese sind dann zu erheben und können mächtige Helfer für Optimierungen sein, insbesondere weil sich die Dimension Prozesse immer auch auf alle anderen drei BSC-Dimensionen auswirkt. Gerade daher schauen wir z.B. im meta HR Recruiting Audit auf diese Dimension ganz besonders intensiv. Neben einer Klärung der Recruiting-Zielsetzung ist dies meist einer der ersten Aspekte, wo Verbesserungen zu erwarten sind.

Mitarbeiter im Recruiting
Manchmal sind die vorgenannten Beobachtungsdimensionen schon gut aufgestellt (z.B. nach Prozessoptimierungen oder Einführungen von ganzheitlichen Recruiting-Softwarelösungen, welche eine Klärung des Verhältnisses der HR zu ihren internen Kunden meist mit sich bringt). Ist dies der Fall, dann bieten besonders die Mitarbeiter der Personalabteilungen, also die Umsetzer der Personalbeschaffung selbst noch Verbesserungspotentiale. Um diese zu erkennen ist es sinnvoll die methodische Fitness der Recruiter zu erfassen und ggf. zu trainieren, z.B. in puncto Auswahlmethodik oder Interviewführung. Ebenfalls macht es ggf. Sinn im Rahmen der Zufriedenheitserhebungen bei den Kunden (s.o.) auch auf das Außenauftreten der HR-Vertreter zu achten. Letztlich kann eine Förderung von Innovation und Kompetenz im Umgang mit neuen Recruiting Wegen wie bspw. Mobile Recruiting oder Social Media Netzwerken passend sein. Die HR-Mitarbeiter können dazu natürlich auch selbst von den Personalleitungen mit Zielvereinbarungen hinsichtlich Recruitingqualität geführt werden. Die Zielerreichungen können im Rahmen von Mitarbeiterbeurteilungen ausgewertet werden und in längeren Zyklen (halbjährlich oder jährlich) ebenfalls zur Bewertung des Erfolgs im Recruiting insgesamt herangezogen werden.

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  1. #1 von Gunnar Lübbe - 9. Oktober 2011 zu 10:08

    Die Balanced Scorecard halte ich auch für einen vielversprechenden Ansatz zum Controlling im HR-Bereich. Allerdings kommt mir in der obigen Beschreibung ein Aspekt zu kurz:

    Es klingt ein wenig so, als ob man einfach diverse Kennzahlen pro Perspektive einsetzen könnte, um die Scorecard zu erstellen. Sie ist nach Kaplan/Norton allerdings in erster Linie ein Instrument zur Strategieumsetzung. Wenn die Wahl der Perspektiven, der Teilziele und der KPI streng der HR-Strategie folgt, kann die Scorecard das tatsächliche HR-Geschäft noch besser abbilden. Auch fällt es leichter, weitgehend realistische Verknüpfungen zwischen den Perspektiven und Teilzielen herzustellen, um damit belastbare Aussagen treffen zu können. Immaterielle Vermögenswerte lassen sich besser messen, wenn ihr Beitrag zur Strategieumsetzung betrachtet wird und sie direkt mit materiellen Vermögenswerten verknüpft werden.

    Viele Grüße aus München

    Gunnar Lübbe

  2. #2 von Christoph Athanas - 10. Oktober 2011 zu 12:24

    Hallo Gunnar,

    danke für Deinen Hinweis. Ja, in der Tat könnte der Artikel u.U. dazu einladen den BSC-Ansatz verkürzt zu verstehen. Ich meine aber wie Du, dass man nicht einfach irgendwelche Kennzahlen je Perspektive einsetzen soll. Die Beispiele für solche Kennzahlen habe ich eingefügt, um aufzuzeigen, was am Ende je Perspektive gemessen werden könnte.
    Etwas zu messen macht allerdings immer Aufwand. Dieser Aufwand sollte aber nur dann betrieben werden, wenn es Sinn macht, also bspw. zeigt inwiefern eine Strategieumsetzung fortgeschritten ist oder ob die Maßnahmen den gewünschten Kurs einhalten. Wenn man so will, sollen operative KPI stets klar einem oder mehreren strategischen Zielsetzungen zugeordnet werden können.
    Danke also für Deinen ergänzenden Hinweis.
    Beste Grüße, Christoph

  3. #3 von S.Schmidt - 3. März 2012 zu 21:07

    Hallo Christoph,

    durch Zufall bin ich auf deinen Artikel gestoßen und freue mich, hier erste Anregungen für meine kommende Bachelorarbeit lesen zu können.
    Meine Bachlorarbeit wird sich mit dem Thema Controlling im Recruitingbereich zu Zeiten des demgrafischen Wandels befassen.

    Dabei wird sich das Hauptaugenmerk auf den Bereich der Erfolgsmessung unter besonderer Berücksichtigung des demograifhscne Wandels richten.

    Nun meine Frage an dich: Hast du Tipps bezüglich geeigneter Literatur die dur mir zu diesem Thema empfehlen kannst

    Viele Grüße

    S.Schmidt

  4. #4 von Christoph Athanas - 6. März 2012 zu 15:36

    Hallo S.Schmidt
    (nur mal so vorweg…ich finde es übrigens etwas befremdlich, dass Du mich mit Vornamen ansprichst, was ich prinzipiell in Ordnung finde, aber selber Deinen Vornamen hier nicht nennst.),

    das in diesem Artikel genannte Modell der Balanced Scorecard geht auf Kaplan/ Norton zurück. Ansonsten wirst Du als Student sicher näher an der Literatur dran sein als ich Praktiker – und dank digitaler Bibliotheksarchive und Internet ist ja auch die Recherche nicht mehr ganz so aufwändig. Viel Erfolg bei der Abschlussarbeit.

    Grüße, Christoph

(wird nicht veröffentlicht)