Virtuelle Teams arbeiten weltweit

Die Bearbeitung von Projekten über verschiedene Standorte, ja manchmal verschiedene Kontinente und Zeitzonen hinweg gehört längst in vielen Unternehmen zum Alltag der Teamarbeit. Wer ein solches Projektteam führt, bekommt es neben der klassischen Herausforderung Führung auch insbesondere mit der Herausforderung der Distanz und der Virtualität zu tun. Was können virtuelle Teamleader also tun, um erfolgreich zu sein?

Die MIT-Forscher Siebdrat, Hoegl und Ernst haben in Ihrer Studie „How to Manage Virtual Teams“ (MIT Sloan Management Review Summer 2009) einige Schlüsselfaktoren für den Erfolg virtueller Führung aufgespürt.

Carl Eidson, Vice President des US-Beratungsunternehmens Wilson Learning, hat die MIT-Ergebnisse in sechs Kernaussagen für den virtuellen Führungserfolg zusammengefasst. Eidson spricht von den Chancen und den Risiken der virtuellen Teamarbeit.
Für die Chancen stehen Aspekte wie bspw.:
– Austausch und Nutzung von best-practises
– 24/7-Projektbearbeitung steigert Produktivität (wenn Team in versch. Zeitzonen)
– optimierte Ergebnisse und bessere Ressourcennutzung

Kritisch für virtuelle Teamarbeit können bspw. sein:
– Fehlendes Wir-Gefühl und verbindende Elemente
– Gefahr des geringeren Engagements im Vergleich zur klassischen Arbeit im Team
– Unterschiedliche kulturelle Hintergründe erschweren die Kooperation und Koordination

Um genannte Chancen auszuspielen und angesprochene Risiken zu minimieren, werden von Eidson in dessen Artikel folgende sechs Hinweise zur erfolgreichen Führung virtueller Teams ausgesprochen:

1. Enge und stetige Kommunikation
Da erfahrungsgemäß einige Teammitglieder besser und andere weniger gut mit Ihrer Rolle in einem virtuellen Team zurechtkommen, besteht die Gefahr, dass sich ein „innerer Zirkel“ bildet, welcher kommuniziert, während übrige Teammitglieder sich an den Rand gedrängt fühlen.
Der Rat ist es, hier von Teamleiterseite aus sehr stetig und mit allen Teammitgliedern zu kommunizieren. Regelmäßigkeit und Reichweite der Kommunikation sind entscheidend, egal, ob dafür bevorzugt Webkonferenzen, eMail oder sonstige Medien verwendet werden.

2. Gemeinsames Verständnis für Collaboration schaffen
Da es neben Kooperation auch Konkurrenz innerhalb von Teams geben kann, ist es besonders für die virtuelle Teams erfolgskritisch, ein gemeinsames Verständnis der Zusammenarbeit zu schaffen und eine Teamidentität, ein Wir-Gefühl zu erzeugen. Dieser Punkt kann besonders zum Leben erweckt werden in Verbindung mit Punkt 3.

3. Den Sinn und Zweck des virtuellen Teams verdeutlichen
Die Sinngebung, d.h. warum dieses Team gebildet wurde und was es auf gesamtunternehmerischer Dimension für das Unternehmen bringen soll, ist laut Eidson ein wesentlicher Faktor für die Arbeitsmoral im virtuellen Team. Die Aufgabe der Führungskraft ist es, dies zu verdeutlichen und Verständnis zu schaffen für bspw. Erwartungen an Output und Weiterverwendung der Ergebnisse etc.

 4. Eigene, transparente Leistungsstandards setzen
Das Team arbeitet an verschiedenen Orten und ggf. sogar in verschiedenen Zeitzonen. Ergebnisse entstehen nicht gleichzeitig und unter durchaus unterschiedlichen Umständen. Hier ist es sinnvoll mit dem Team gemeinsam eigene Standards zu definieren und transparente Indikatoren zu benennen, woran Fortschritte, Aufwende und Ergebnisse abgelesen werden können, so dass jedes Teammitglied diese Indikatoren kennt und akzeptiert. An dieser Stelle ist auch der Hinweis auf das interkulturelle Verständnis innerhalb des Teams wichtig. Unterschiedliche Kulturen und deren Werte, können zu unterschiedlichen Bewertungen von Ergebnissen oder Fakten führen. Auch hierzu ist eine Klärung, angeführt vom Leiter des virtuellen Teams, hilfreich.

5. Coaching Strategien auf die Distanz übersetzen
Coaching der Teammitglieder durch die Führungskraft ist in vielen Fällen einer der herausforderndsten und bedeutendsten Aufgaben. Diese Herausforderung für die Führungskraft steigt noch, da bei virtuellen Teams weitgehend jene Beobachtungen und Erfahrungswerte zum Verhalten seiner Mitarbeiter fehlen, die der „normale“ Teamleiter während Meetings, persönlichen Gesprächen oder Präsentationen gewinnen kann. Hier empfiehlt sich für die Führungskraft des virtuellen Teams die Beobachtung und Nutzung von Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter, wie bspw. Dokumente, Reports, eMails und natürlich das Einbringen einzelner Mitarbeiter in Konferenzen und Abstimmungen.
Regelmäßig Feedbacks von der Führungskraft an die Mitarbeiter sind weiterhin gefragt als Ausgangspunkt eines pragmatischen Führungskraft-als-Coach-Verhaltens.
Wo immer es geht sollte aber natürlich die Option eines direkten persönlichen Gespräches genutzt werden.

6. Erfolge würdigen
Die Mitarbeiter des virtuellen Teams sind ggf. an ihrem Standort die einzigen, welche in das Projekt eingespannt sind. Das Teilen von Erfolgen und das Freuen über das Erreichen wichtiger Milestones kann also nicht lokal erfolgen. Gerade diese positiv besetzten Ereignisse sollten auch im virtuellen Team virtuell gefeiert und gewürdigt werden. Dies sind sehr gute Gelegenheiten den Teamgeist zu stärken und auch dazu, die anderen Teammitglieder besser kennen zu lernen. Letzter Aspekt ist kein Gedanke von Eidson, aber ich finde ihn wichtig und interessant. Warum also nicht den virtuellen Bowlingabend mit dem Team veranstalten?! Gemeinsam spielen tut Teamgeist bekanntlich gut.

Fazit:
Zahlreiche Unternehmen setzen auf die Vorteile, welche funktionierende virtuelle Teams bieten. Die Herausforderungen an die Führungskräfte dieser Teams steigen allerdings. Wer in der virtuellen Führung erfolgreich sein will, sollte besonders gut auf die Kommunikation mit und im Team acht geben und stets ganz nah dran bleiben, um den Gemeinschaftssinn des Teams konstant aufzubauen und zu erhalten. Zudem ist bei international besetzten virtuellen Teams für den Teamleiter eine Auseinandersetzung mit verschiedenen kulturellen Eigenheiten und Hintergründen seiner Teammitgliedern von Nutzem.

CA