Personalgewinnung und Rekrutierung ändern sich. Die Herausforderungen lauten: Mehr Wettbewerb, anspruchs-vollere Bewerber und neue Technologien. Es sind Herausforderungen mit direkten Auswirkungen auf die Akteure der Personalbeschaffung. Die Rolle unternehmensinterner Recruiter wandelt sich. Da macht die Frage Sinn, wie ähnlich Personaler zukünftig ihren Kollegen aus dem Sales werden sollten? Dieser Frage geht dieser Artikel nach.

Im Feld der Personalbeschaffung herrscht eine hohe Dynamik. Neue Technologien und veränderte Erwartungen seitens begehrter Bewerberzielgruppen bringen veränderte Anforderungen an das Profil der Recruiters und ihrer Fähigkeiten hervor. Eine besonders im Vordergrund stehende Anforderung an Recruiter lautet, dass diese im Rahmen der Personalgewinnung proaktiver handeln. Sie sollen sich dabei stärker als Akquisiteure von Talenten verstehen, denn als bloße „Personalauswähler“. Diese Erwartung gipfelt in der Forderung danach (mehr) Active Sourcing zu betreiben, statt nach Post-and-Pray-Manier nur einfach Stellenangebote zu veröffentlichen und abzuwarten was passiert. Welche Konsequenzen hat das? Wie nah kommen Personaler dem Rollenverständnis von Vertriebsmitarbeitern?

Corporate Recruiting: Status quo und Forderungen für die Zukunft
Die Aufforderung an die Recruitingabteilungen aktiver auf potenzielle Kandidaten zu zugehen, gibt es schon eine Weile. Unter dem Begriff Active Sourcing wird diese Suche und Direktansprache von Kandidaten durch Recruiter eines Unternehmens selbst wahrgenommen. Sie schlüpfen somit in die Rolle eines Personalberaters/ Headhunters. Laut der Studie Recruiting Trends 2014 wird dieses Vorgehen in 14,2 Prozent der Top-1.000 Unternehmen aus Deutschland umgesetzt. Dort werden für offene Stellen aktiv mögliche, passende Kandidaten identifiziert und angesprochen. Man kann dies als eine HR-Vertriebsaktivität definieren.
Es ist davon auszugehen, dass das Thema Active Sourcing auch weiter Aufmerksamkeit erhalten wird und noch mehr Unternehmen diese Alternative nutzen werden. Damit darf angenommen werden, dass eine gewisse vertriebliche Kompetenz (zusammen mit der Suchkompetenz) im Corporate Recruiting zukünftig stärker benötigt wird.

Was bedeutet die Forderung nach vertrieblichen Recruitern organisatorisch?
Wenn wir bei der Analogie zwischen (aktiven) Recruitern und Vertrieblern bleiben, sollte nun gefragt werden, welches Maß an Vertriebsorientierung Recruiter benötigen und wie diese deren Arbeit dann bestimmt. Schauen wir dazu zunächst auf Vertriebe:
In etwas komplexeren Vertrieben gibt es häufig eine grobe 3- oder 4-Teilung der Arbeit. Diese lautet:
Pre-Sales, d.h. Personen, welche nur Kontakte, die sog. „Leads“ aufbauen. Die zum Beispiel über Telefon- oder Online-Marketing generierten Datensätze sind die Arbeitsbasis für die nächste Stufe: Sales. Derjenige welcher „Sales“ macht spricht die Kontakte meist mit dem inhaltlichen Aufhänger aus der Lead-Generierung an. Ziel ist es das Produkt oder die Lösung vorzustellen und zu verkaufen bzw. herauszufinden wann verkauft werden kann und eine tragfähige Beziehung zum Interessenten aufzubauen. Bei manchen Vertrieben gibt es noch die Key-Account–Vertriebler, welche bestimmte große Kunden als umfassender Ansprechpartner betreuen und sich auch um die Kundenbetreuung kümmern. Vorteil ist es, dass Key-Accounter auch umfangreichere Kundenstrukturen verstehen und so weiteres Geschäft generieren können uvm. Diese Ausformung wäre für Recruiting eher nicht so wichtig, da es sich i.d.R. ja um einzelne Kandidaten handelt und nicht um Organisationen, die es zu gewinnen gilt. Schließlich bleibt noch der sog. After-Sales-Bereich. After-Sales kümmert sich um die Kundenbetreuung und ist der Ansprechpartner der Kunden  nach dem erfolgten Kauf. Alle Vertriebler haben in der Regel eine Reihe Controlling-Aufgaben, welche sie spezifisch zu ihren Aufgaben wahrnehmen. Es gibt natürlich in der Realität diverse andere Ausprägungen und Orgaformen von Vertrieben. Aber für den Moment reicht dieser Blick in die „idealtypische“ Vertriebsorganisation aus.

Gut, übertragen wir diese Logik nun auf Recruiting-Abteilungen: Recruiting-Pre-Sales wäre das Sourcing bzw. die Talent-Identifikation und würde sich um den Aufbau von „kalten“ Leads kümmern. „Kalt“, das bedeutet die Personen wären identifiziert, aber noch nicht angesprochen. Recruitng-Sales würde diesen Kontakt dann bei Bedarf aufbauen, also den Lead „anwärmen“, wenn eine Stelle mit dem entsprechenden Profil zu besetzen ist. Recruiting-Sales wäre auch während des gesamten Bewerbungs- und Entscheidungsprozesses der Ansprechpartner des Kandidaten, füllt dann also de facto die Funktion von Recruiting-After-Sales mit aus.
Das klingt zwar nach einer Reihe Aufgaben, ist aber nicht so weit weg von dem, was Recruiter schon jetzt tun. Lediglich der Fokus liegt momentan bei vielen Recruitern deutlich mehr auf der Bewerberselektion und administrativen Aufgaben. Doch genau dieser Punkt ist kritisch.

Die organisatorische Konsequenz lautet: Ein einzelner Recruiter, der Pre-Sales, Sales, After-Sales zzgl. Controlling zusätzlich zu allen klassischen anderen Aufgaben, insbesondere der Bewerberauswahl, wahrnimmt stößt vermutlich schnell an seine Kapazitätsgrenzen. Dann wird nichts richtig gemacht und im Zweifel folgt die Erledigung der gewohnten Kernaufgaben (Selektion) und der Rest bleibt halb unerledigt. Die Folge: Die „vertriebliche“ Aktivität bleibt zu gering. Dazu kommt ggf. noch die leider bei Teilen der unternehmensinternen Recruitern vorhandene Denkhaltung, wonach „Bewerber was vom Unternehmen wollen“. Dieses ist aber falsch und muss durch ein vertrieblich-marketingartiges Mindset á la „der Kunde ist König“ etc. ersetzt werden.

Ok, die Vertriebsaufgaben schlicht den Recruitern on top als Anforderung zu stellen ist zwar nachvollziehbar aber wie gezeigt vermutlich eher ineffizient. Es bräuchte mMn. eine klare Abgrenzung verschiedener Funktionen. Zunächst mal für das Recruiting-Pre-Sales, z.B. durch interne Sourcer oder externe Sourcing-Dienstleister, welche wie Talent-Scouts beim Fußball stets aktuelle Talentlisten für diverse gewünschte Profile und Karrierelevel bereitstellen. Dann auch die Recruiting-Sales-Aktivität selbst, nämlich mit dem Schwerpunkt auf den Kontaktaufbau und die Schaffung der Begeisterung von Bewerbern für den Arbeitgeber inklusive einer Art Berater und Service-Ansprechpartner für Experten, welcher eine Reihe wichtige Aspekte im Umfeld koordiniert unterstützt (Wohnungssuche, Umzug, Kindergarten etc.). Die Selektionsaufgaben müssten für eine solche Funktion deutlich verringert werden oder sogar entfallen. Ein guter Gedanke, wenn man bspw. Verzerrungen in der Urteilsbildung verringern möchte. Die Auswahl der Kandidaten selbst könnte im Schwerpunkt durch (Online-)Tests, (Selbst-)Auswahl der Kandidaten über Cultural-Fits, also die Unternehmenskulturpassung, und durch fachliche Einschätzungen der Fachabteilungen erfolgen. Ergänzt man das Ganze um eine Art Selektions-Service-Mitarbeiter der HR, welcher nur Auswahlentscheidungen und Interviews begleitet, ist das Paket abgerundet. Vielleicht ist das ja eine passende Vision für vertriebliches Recruiting…

Recruiterprofile neu zuschneiden
In der Konsequenz der vorgenannten Aspekte, nämlich der, dass Corporate Recruiter zwar salestypischer agieren sollten, aber manchmal weder das passende Mindset, noch oft die nötige Workload-Entlastung vorhanden sind, wäre ein Neuzuschnitt der Recruiterprofile selbst notwendig. Da ich das zuvor ja bereits angedacht habe, hier nun die Verdichtung:

– A) Ein Profil mit Fokus auf Sourcing: Web- und technikaffin, Kenntnisse aus dem Online-Marketing, idealerweise nach Fachbereichen differenziert
– B) Ein Profil mit Fokus auf Recruiting-Sales und Services: Kommunikations- und argumentationsstark, Dienstleister-Mentalität, Partner der Bewerber
– C) Ein Profil mit Fokus auf Bewerberselektion: Auswahl-/ Interviewmethodik, Supporter d. Fachabteilungen

außerdem noch:
– D) Ein Profil für Employer Brand Aktivitäten mit Kommunikationsfokus/ soziale Medien.
– E) ggf. einzele „Key-Account-typische“ Experten, z.B. speziell für Hochschulrekrutierung usw.

Die zentrale, generalistische Figur des klassischen „Recruiters“ würde dann de facto entfallen. Das Zusammenspiel aus Mitarbeitern gemäß Profil A, B und C und ggf. noch D würde ein Recruiting-Team bilden, welches gemeinsam mit den Fachabteilungen auch wirklich als Team auftritt und als solches funktionieren kann. Controlling und Reporting übrigens sollte man natürlich jedem einzeln Profil in Teilen überantworten und das gesammelte Recruiting-Controlling läge dann bei der Recruiting-Führungskraft, welche wiederum das Team steuert.

Es gibt sicher auch andere interessante Ansätze. Ein paar weitere, gute Gedanken zu Recruiting-Rollen im Active Sourcing finden sich hier im Blog von Marcus Reif. Aber wie auch immer: Organisationen fahren meist besser damit auch intern etwas zu ändern, wenn sich entsprechende Anforderungen in der Außenwelt ändern…

Zum Verkäufer muss man geboren sein, oder!?
Es bleibt die Frage, ob die aktuellen Mitarbeiter/innen in den Corporate Recruiting Bereichen willens und fähig sind „vertriebliche“ Recruiting-Aufgaben Erfolg versprechend zu übernehmen. Das geflügelte Wort, wonach man zum Verkäufer geboren sein muss ist sicher eine schöne Halbwahrheit. Man kann alles lernen. Doch natürlich dürfte der Hang zu bestimmten Verhaltensvorlieben bei so manchem unternehmensinternen Recruiter dies zu einem schwierigen Unterfangen machen. Aus dem Big-Five-Persönlichkeitsmodell weiß man bspw., dass höhere bzw. hohe Ausprägungen in den Dimensionen Gewissenhaftigkeit und Extraversion positiv mit nachgewiesenem Erfolg bei Verkäufern korrelieren (vgl. Vinchur et al. 1998). Diese Verhaltensdimensionen sind sicher auch bei Teilen der internen Recruiter gut ausgeprägt, aber bei anderen weniger. Dazu kommt die Einstellung gegenüber der aktiven Ansprache im Recruiting. Oft habe ich es erlebt, dass Personen, die sehr gut im Kundenservice sind, es sich überhaupt nicht vorstellen können auch im Verkauf tätig zu sein. Obwohl beide Tätigkeit mit Kunden zu tun haben und sich ähnlich sind, stehen hier nicht selten feste Glaubenssätze und Vorannahmen einem erfolgreichen Wechsel von einer Aufgabe in die andere im Weg. Das dürfte auch auf Teile der noch eher passiven Recruiter zutreffen. Es sind kann also kein Pauschalurteil gefällt werden.

Sicher sind die genannten Persönlichkeitsaspekte und Einstellungen zur Sache recht prägend dafür, ob jemand erfolgreich vertrieblich arbeiten kann oder eher nicht. Abseits davon allerdings ist es natürlich möglich alle Arten von benötigten Skills für eine solche Tätigkeit zu erlernen. Als besonders erfolgskritisch sehe ich dabei eine partnerorientierte Kommunikationsfähigkeit an. Beim erfolgreichen Vertrieb ist es essentiell eine gute Beziehung zum Kunden aufzubauen. Gleichzeitig ist die kundenorientierte Nutzenargumentation entscheidend. Dies lässt sich lernen, genauso wie bspw. Sourcing-Skills oder der Umgang mit sozialen Medien. Ob solche Skills dann aber erfolgreich eingesetzt würden ist natürlich fraglich, sofern Verhaltensvorlieben oder persönliche Einstellungen dem entgegenstehen.

Immerhin um zeitgemäße Skills ihrer Recruiter kümmern sich einige Unternehmen. Allerdings doch recht wenige: „Um die Recruiter auf diese Anforderungen vorzubereiten, führen 13,5 Prozent der Studienteilnehmer häufig oder sehr häufig Schulungen oder sonstige Fortbildungsmaßnahmen im eigenen Unternehmen durch.“ (Studie Recruiting Trends 2014). Würde die Analogie von Recruiting und Vertrieb auch hier fortgesetzt, müssten vermutlich alle Recruiter häufig oder sehr häufig ihre Skills trainieren. Diese wichtige Unterstützung haben anscheinend noch zu wenige Unternehmen auf dem Schirm.

Fazit: Recruiter-Rolle im Wandel
Recruiting braucht für die kommenden Herausforderungen die passenden Antworten. Diese bestehen sicher in einer Form darin ihre Prozesse, ihre Karrierewebseiten oder ihre Recruiting-Technologien zu überprüfen und ggf. zu erneuern. Allerdings weisen viele Zeichen darauf hin, dass unternehmensinterne Recruiter mehr in die Verkäufer-Rolle kommen bzw. die dazu passende Denkhaltung einnehmen sollten. Ob dies bei Beibehaltung der traditionellen Organisationsformen im Recruiting möglich ist, sei dahin gestellt. Wichtig wird es sein auch eine eigene Recruiting-Mannschaft richtig aufzustellen. Das betrifft die Zuschnitte der Profile und Leistungen, welche einzelne Recruitingakteure leisten können und sollen und natürlich auch deren Mindsets und Skills. In einigen Fällen gehen Recruiting-Organisationen dazu über ehemalige Personalberater anzustellen und sich somit „Vertriebs-Spirit“ einzukaufen. Das kann sicher Teil der Lösung sein. Es ändert aber nichts an der Herausforderung mit (dem Großteil) der bestehenden Recruiter im Unternehmen einen passenden Weg zu finden, um vertrieblicher handeln zu können. Dabei ist es ratsam neben Skills und Aufgabendefinitionen auch die Organisation der eigenen Recruiting-Abteilung und ihrer Schnittstellen zu (internen) Kunden und Bewerbern im Blick zu haben. Ein Seitenblick auf die Organisationsformen von Vertriebseinheiten kann hierzu Inspiration sein. Als Gesprächspartner für solche Überlegungen stehe ich natürlich auch zur Verfügung.

Bonus
Wenn Ihr Recruiting-Team mal eine „Überdosis“ Vertriebs-Spirit braucht, dann empfehle ich diese Video hier.
Viel Spaß!

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