5 Schlüsselaspekte für erfolgreiches Lernen in Personalentwicklungsmaßnahmen

Wenn Unternehmen ihre Mitarbeiter oder Führungskräfte in eine Maßnahme zur Personalentwicklung senden, erwarten sie, dass diese etwas Lernen und das Gelernte im späteren Berufsalltag einsetzen können. Das Lernen für die spätere Anwendung ist also ein zentrales Anliegen von Entwicklungs- und Talentprogrammen. Damit dieses Lernen gute Aussichten auf späteren Transfererfolg bekommt, sind fünf Schlüsselaspekte zu beachten. Die Berücksichtigung dieser Aspekte in der Personalentwicklung erhöht die Chancen auf deren Wirkung.

 

Ich glaube, man kann sagen, dass Menschen nicht nicht Lernen können. Irgendetwas bleibt stets hängen. Die Frage ist nur was und wie viel… Bei Weiterbildungen im Rahmen betrieblicher Personalentwicklung sind idealerweise Ziele und Inhalte klar definiert. Diese werden mit verschiedenen Methoden verfolgt in der Hoffnung darauf, dass die Teilnehmer einer solchen Maßnahme nach deren Abschluss kompetenter agieren können und de facto so mehr Wertschöpfung für ihr Unternehmen erreichen (oder Probleme und Risiken reduzieren). So viel zur Theorie.
Was aber sagt die Praxis? Was kann getan werden, um Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgreicher zu machen, d.h. Wissen und insbesondere Verhaltensanpassung bei den Teilnehmern nachhaltig zu verankern. Neben kompetenter Umsetzungspartner (Trainer, HR-Berater) gibt es fünf Schlüsselaspekte, welche im Entwurf und der Durchführung eines PE-Programms dabei helfen dieses auf die Erfolgsspur zu bringen.

 

1. Die Mischung macht´s

Personalentwicklungsmaßnahmen können grundsätzlich sehr vielfältig sein. Oft läuft es in der Praxis jedoch rein auf Schulungen oder Trainings hinaus. Diese wichtigen Class-Room-Formate sollten idealerweise ergänzt werden um bspw. Community-Lernen, e-Learning oder informelle Lern-Settings. Der Grund dafür ist einfach: Das Lernen folgt zwar allgemeinen Regeln, ist jedoch für jeden Menschen stets ein einzigartiger und spezifischer Vorgang. Neues Wissen und neue Erfahrungen werden mit vorhandenem Wissen und bestehenden Erfahrungen abgeglichen. So führt ein Lernangebot zwangsläufig zu unterschiedlichen Lernergebnissen bei verschiedenen Menschen. Input ist also nicht gleich Output. Die Verarbeitung von neuen Informationen und neuen Erfahrungen wird von jeder Person individuell mit dem eigenen Vorwissen abgeglichen und nach eigenen Bedürfnissen gewichtet und (emotional) bewertet. Diese Prozesse führen nicht bei jeder Person in jeder Situation zu den gleichen Ergebnissen.
Einige Personen z.B. benötigen mehr Hintergrundinfos, wollen ggf. nachlesen und möchten neue Inputs eine Weile „sacken“ lassen. Dies kann ein klassisches Trainingsformat nicht oder nur schlecht leisten. Gleichfalls ist der Austausch mit anderen Personen im Training zwar von Vorteil, wird aber bspw. auch häufig von extrovertierten und verbal „schnellen“ Teilnehmern dominiert. So kommen andere weniger zu Wort und sehen ggf. von eigenen Beiträgen ab oder schränken eigene Fragen ein. Die emotionale Einbindung solcher Teilnehmer ist dann weniger hoch mit negativen Auswirkungen auf deren Lernmotivation (trotz guter Trainer, welche solche Effekte natürlich durch ihr professionelles Verhalten abmildern). Diesen Teilnehmern hilft ggf. informelles Lernen im vertrauten Kollegenkreis besser weiter. Oder der Dialog in einem virtuellen, moderierten Forum, wo Fragen in Schriftform diskutiert werden können.
Ein solcher Lernmix bietet verschiedene Räume für eine emotionale Einbeziehung der Teilnehmer. Wo sich die einen weniger angesprochen fühlen, kommen sie woanders auf ihre (positiven emotionalen) Kosten. Noch ein Beispiel: Denken Sie mal an das Thema Videofeedback. Viele Trainingsteilnehmer möchten selber nicht vor der Kamera agieren (weil neg. Emotion). Durch Beobachten von Kollegen, welche sich gern dieser Herausforderung stellen, lernen diese Teilnehmer aber ebenfalls und zwar unter positiver emotionaler Einbindung. Teilweise habe ich erlebt, dass dadurch solche Teilnehmer sich dann doch noch entschlossen haben eine Videosequenz zu machen. D.h. ein Mix aus verschiedenen Lernformaten in Kombination mit einem Angebotsprinzip (statt einer Pflicht) schafft eine erste gute Grundlage für erfolgreiche Personalentwicklungsmaßnahmen insgesamt, als auch für den Erfolg von einzelnen Maßnahmen (wie am Bsp. eben erläutert).

Übrigens: Ein Multi-Methoden-Mix ist auch hilfreich bei der nachhaltigen Verankerung von Inhalten. Hierzu bieten sich z.B. blended learning Architekturen an.

 

2. Mündige Teilnehmer sind bessere Lerner

Ein typisches modulares Personalentwicklungsprogramm benennt verschiedene Themen, welche dann entlang der vorgenommenen Planung abgearbeitet werden. Trainings oder Workshops finden statt, die i.d.R. jeweils ein Schwerpunktthema abdecken. Die Programmgestaltung nehmen meist HR-Mitarbeiter und Führungskräfte, sowie punktuell (externe) Trainer oder Berater gemeinsam vor. Dagegen ist nichts zu sagen, wenn da nicht erfahrungsgemäß häufig die wichtigsten Stakeholder zu wenig einbezogen werden: Die Teilnehmer eines solchen Personalentwicklungsprogramms.

Es kommt immer wieder dazu, dass die Teilnehmer einer PE-Maßnahme erst mit der ersten Seminareinladung das Programm insgesamt kennen lernen. Dann stellen sie u.U. fest, dass zwar die meisten der thematischen Stichworte in dem Programm schon mit ihrer Arbeitswelt zu tun haben, aber sie selbst deren Bedeutung für sich und ihre Tätigkeit anders einschätzen. Möglicherweise so, dass sie wenig Sinn in einigen Aspekten des Programms erkennen, schlimmstenfalls hat man sie vorher auch nicht (ausreichend) befragt. Solche Differenzen in der Bewertung der Lern- und Entwicklungsthemen kann zu einer schlechten Ausgangsmotivation bei Teilnehmern führen. Frei nach dem Motto: Was hat das mit mir zu tun? Oder: Warum soll ich auf ein XY Training (hat noch nie jemand bei mir bemängelt)?

Um die späteren Teilnehmer bereits im Vorfeld einer PE-Maßnahme mitzunehmen ist es hilfreich von mehreren Seiten die Einschätzungen einzuholen darüber, welche Kompetenzen auf- und ausgebaut werden sollen. Dazu gilt es folgende Perspektiven zu berücksichtigen:
– Mitarbeiter (dessen eigene Wünsche und Themen, förderlich für Tagesgeschäft 
   und Karriere-/ Laufbahn)
– direkte Führungskraft (Situation im Team, Förderungspotentiale)
– HR / Personalabteilung (Kompetenzsituation im Unternehmenskontext, strategischer Blick)

Neben Gesprächen (z.B. im Rahmen von Jahres- oder Halbjahresgesprächen) mit den Mitarbeitern, bietet sich natürlich zudem eine Standortbestimmung an. Dabei kann ein, idealerweise durch einen externen Berater durchgeführtes, Beurteilungsverfahren helfen, die Potenziale der Kandidaten für das PE-Programm einzuschätzen und mit den Ergebnissen aus den Gesprächen (siehe oben) zu verschmelzen.

Auf Basis dieser Informationen kann nun eine Programmgestaltung vorgenommen werden, welche sowohl die Sicht des Unternehmens (und zwar operative, wie auch strategische Kompetenzbedarfe), als auch die der Teilnehmer wiedergibt. Besonders wertschätzend und besonders motivierend ist es dabei, wenn das PE-Programm zudem Wahlfreiheiten für die Teilnehmer belässt. Im Ergebnis hat man als Unternehmen dann ein strukturiertes Talententwicklungsprogramm oder PE-Programm mit wirklich individuellen Entwicklungsplänen.

Während der PE-Maßnahme kann eine Flexibilität in der inhaltlichen Programmgestaltung helfen, Wünsche und Prioritäten von Teilnehmern zu berücksichtigen. Dazu ist es meiner Erfahrung nach hilfreich z.B. Follow-up Termine nach Trainings (z.B. als Workshops oder als Webkonferenz) zwar zeitlich einzuplanen, aber ohne bereits alle Inhalte festzulegen. Bei einem PE-Programm über ein Jahr oder länger, ergeben sich fast immer einige aktuelle Themen und Fragestellungen, welche dann von den Teilnehmer bearbeitet werden möchten. Auch der Austausch der Teilnehmer untereinander und die gemeinsame Bestimmung von weiteren Inhalten hilft stark den informellen Anteil des Lern- und Entwicklungsprozesses zu unterstützen.
So erhöhen Sie die Einbindung der Teilnehmer in einem gewissermaßen demokratischen Talententwicklungsprozess. Denn ganz klar gilt: Wer sich Themen aus freien Stücken heraus zuwendet hat i.d.R. eine bessere Grundmotivation zum Lernen und erzielt i.d.R. auch bessere und nachhaltigere Ergebnisse dabei. Denken Sie doch einfach mal an Ihren eigenen Umgang mit den verschiedenen Unterrichtsfächern zu Ihrer Schulzeit… nicht wahr?

 

3. Lernen ist Beziehungssache

Personalentwicklung in Form eines Programms für eine Zielgruppe wie bspw. für die unternehmenseigenen Nachwuchsführungskräfte bietet eine besondere Chance: Es kommen aus unterschiedlichen Unternehmensteilen oder vielleicht sogar verschiedenen Standorten Menschen zusammen für gemeinsame Aktivitäten. Der organisatorische Rahmen eines Trainings, eines Workshops o.ä. ist ideal, um Networking im Unternehmen zu fördern und um Insel- und Bereichsdenken entgegen zu wirken. Nichts wirkt langfristig so gut auf eine kooperative Arbeitskultur hin, wie vertrauensvolle Beziehungen. Achten Sie also darauf, dass genug Zeit für das Kennenlernen der Teilnehmer untereinander eingeplant ist.
Gleiches gilt auch für den Aufbau einer guten Beziehung zwischen Trainer und Teilnehmern. Optimal ist es, wenn während eines PE-Programmes eine Form der Lernbegleitung einen Trainer abgedeckt wird. Einzelne Inhalte können/ müssen natürlich von Fachexperten/ Spezialtrainern beigetragen werden, die Begleitung durch das Programm als solches sollte aber von ein und derselben Person vorgenommen werden.

Gute Beziehungen zu entwickeln ist in mehrfacher Hinsicht förderlich: Es aktiviert denjenigen Teil der Teilnehmer, welche weniger wegen eines Themas, einer Sache Spaß am Lernen haben, sondern wegen den Menschen, welche sie dabei treffen und mit denen sie diskutieren können. Gute Beziehungen helfen dem Unternehmen Wissen zu verbreitern und netzwerkartige Arbeit zu verbessert. Gute Beziehungen sind zudem emotionaler Treibstoff für Lernmotivation und informelles Lernen.
Wichtig aus dieser Betrachtung heraus ist es, ein PE-Programm so designen, dass Beziehungskompetenz auch direkt im Umgang miteinander gelebt und weiterentwickelt werden kann. Das bedeutet: Auch wenn Sie ein fachliches Entwicklungsprogramm durchführen, in welchem Verhaltenstraining keine Rolle spielt und Sie eigentlich nicht auf die Entwicklung sozialer Kompetenzen abzielen, sollten Sie unter dem Aspekt der Verbesserung der Lernchancen der Facette Beziehungen einen entsprechenden Platz einräumen.

Zum Grundrauschen innerhalb eines PE-Programmes und jeder seiner Maßnahmen (Training etc.) gehören natürlich wertschätzender Umgang untereinander, Lob und Anerkennung, gemeinsame Rituale und die Reduktion von Stress (was natürlich aber nicht heißt, dass nicht mal etwas abgefordert werden darf).

 

4. Herausforderung und Belohnung

Die Themen eines Entwicklungsprogramms allein können gut gewählt und unter Einbezug der Teilnehmer (siehe Pkt.2) zu einem PE-Fahrplan zusammengefasst worden sein. Und dennoch reicht eine zutreffende Agenda noch nicht aus, um die Chancen auf Lernerfolg und Verhaltensveränderung besonders groß werden zu lassen. Es braucht auch eine Herausforderung um optimal zu Lernen und das Ergebnis gut abzuspeichern. Wie im Sport gilt, dass je größer die Anstrengungen waren, um zu einem Ziel zu gelangen, desto mehr genießt der Körper bzw. das Gehirn die hormonelle Belohnung. Ein gutes Gefühl entsteht, was tief verankert wird. Gut gewählte Herausforderungen schaffen den Boden für positive Erfahrungen und diese sind die nachhaltigsten Lernbotschafter für eine Veränderung.

Zu den guten Erfahrungen im Sinne einer nachhaltigen Personalentwicklung können also gezielte Herausforderungen für die Teilnehmer in spezifischen Kompetenzfeldern sehr gut beitragen. Auch hier gilt: Herausforderungen sollten individuell abgestimmt sein und optimal so jedem Teilnehmer eine vernünftige Chance aufs Gelingen einräumen. Gerade hier bewähren sich individuelle und flexible Entwicklungspläne für einzelne Teilnehmer. Das ist zwar ein etwas höherer Aufwand für Trainer/ Lernbegleiter und in der Planung und Koordination, dafür aber ist die Chance darauf, dass der Teilnehmer/ die Teilnehmerin diese Lernerfahrung in hohem Maße nutzen kann auch viel größer. Hier gilt m.E. das Qualitätsprinzip, wonach eine etwas höhere Anfangsinvestition sich mehr rechnet als die günstige Lösung (also individuelle Entwicklungspläne vs. Einheitsplan).
Als Analogie hierzu: Ich muss für einen Eimer gute Farbe mehr investieren. Diese Farbe deckt aber dafür auch gleich beim ersten Anstrich. Die billige Farbe war zwar in der Anschaffung vermeidlich günstiger, doch am Ende muss ich drei Mal überstreichen und verbrauche die doppelte Menge Farbe…

Ein weiterer Aspekt sind natürlich Belohnungen. Die nachhaltigsten Belohnungen sind intrinsischer Natur. Bsp. Ein Teilnehmer lernt im Entwicklungsprogramm Präsentationstechniken und findet gefallen daran. Nun auch vor Kunden oder Kollegen der eigenen Abteilung etwas zu präsentieren würde für den Teilnehmer eine intrinsische Belohnung darstellen, da er nun eine neue Fähigkeit unter echten Bedingungen einsetzen kann und sich daran erfreut. Besser geht es kaum. Bieten sich nun im Tagesgeschäft aber keine Chancen diese neue Kompetenz mal einzusetzen, fällt diese schöne Belohnung aus. Kommt so etwas häufiger vor und lernen Teilnehmer eines Entwicklungsprogramms viel „für die Konserve“, kann dies die Sinnfrage auslösen. Nämlich die Frage, ob das Lernen bestimmter Aspekte im Programm überhaupt sinnvoll ist. Wir diese Frage im Gehirn negativ beantwortet, findet übrigens kaum nachhaltiges Lernen statt (weil die gemachten Erfahrungen nicht vertieft werden können). Die Vergessensquote steigt und der Kompetenzaufbau ist nur von kurzer Dauer, selbst wenn die Lerneinheiten dazu (z.B. im Training) kurzweilig und angenehm gestaltet sind. Die Grätchenfrage ist somit immer die tagesgeschäftliche Realität. Hier sind die Führungskräfte der Teilnehmer gefragt. Sie sollten stets „auf Ballhöhe“ sein, was das Entwicklungsprogramm ihrer Mitarbeiter angeht. So können sie bspw. Arbeitsaufgaben anpassen und Anteil an der Entwicklung ihrer Mitarbeiter nehmen. Hilfreich hierfür ist auch eine offizielle Mentorenrolle einzelner Führungskräfte für spezifische Programmteilnehmer.

 

5. Rückkopplung mit Unternehmensrealität und Tagesgeschäft

Wie Eingangs des Artikels gesagt, verfolgen Unternehmen mit Talentprogrammen oder PE-Maßnahmen ihre jeweiligen Ziele. Die im Rahmen ihrer Personalentwicklung von den Teilnehmern gelernten Kompetenzen sollen entsprechend Eingang in den Unternehmensalltag finden und zu einer optimierten oder umfassenderen Aufgabenerledigung beitragen. Gemeinhin wird dieser Vorgang als Lerntransfer bezeichnet. Der Lerntransfer wird oft als Aufgabe dargestellt, die im Nachgang einer Personalentwicklungsmaßnahme zu erledigen und sicherzustellen ist. Ich bin da anderer Meinung. Der Transfer sollte nicht erst nach einer Maßnahme (oder nach einem einzelnen Training) erfolgen, sondern bereits integrierter Teil der Maßnahme sein. Dies gilt insbesondere dann, wenn es sich um ein mehrere Module umfassendes PE-Programm handelt. Dazu ist es zielführend, wenn folgende Aspekte bedacht und ggf. eingebunden werden:

– Zu Beginn des PE-Programms werden Lern-/Transferziele definiert (am besten auch
   individuell je Teilnehmer und anhand klar nachvollziehbarer Kriterien). Dazu als Vorarbeit die
  genannte Einbindung der Teilnehmer und eine strukturierte Ausgangsanalyse nutzen (siehe Pkt.2).
– Das Programm wird so angelegt, dass die Übersetzung von Inhalten aus Lerneinheiten
   (z.B. aus Workshops oder Trainings) in das Tagesgeschäft Teil der weiteren
   Aufgaben der Teilnehmer wird.
– Inhalte, Aufgaben und Übungen werden durch Lernbegleiter/ Trainer in Abstimmung mit
   Unternehmensvertretern erarbeitet und schaffen so Bezug zur Unternehmensrealität.
– Das Programm sichert eine Weiternutzung und Verteilung von Wissen und Erfahrungen aus
  dem Gelernten durch eine Dokumentation
   (das Format der Dokumentation kann z.B. ein unternehmensinterner Blog sein, ein Wiki oder ein 
   anderes Format, welches kollaborative Erarbeitung und Wissensteilung ermöglicht).
– Führungskräfte der Teilnehmer stehen mit diesen in engen Abstimmungsprozessen
   und Feedbackschleifen. Sie unterstützen den Transfer.

– Optional: Mentor-Funktion durch andere Führungskraft (nicht der direkte Vorgesetzte),
   Lern-Partnerschaften oder institutionalisierte kollegiale Beratungsrunden.
– Optional: Teile des Gelernten sollen die Teilnehmer ihrerseits wieder
   weiter vermitteln (Multiplikatoren-Prinzip).
– Optional: Es werden Test oder Prüfungen angesetzt, die Lernbemühungen verstärken sollen
   (Genau genommen ist es lediglich eine Learning- und keine Transfer-Überprüfung. Eine solche 
   Maßnahme dient somit eher der Schaffung von Verbindlichkeit z.B. beim zeitnahen Selbstlernen
   von Basisinhalten und kann so den PE-Programmziele und individuellen Transfer-Lernzielen
   indirekt hilfreich sein).

Schließlich sollte die gesamte PE-Maßnahme einem (längerfristigen) Controlling unterliegen, welches weit mehr leistet, als nur die Teilnehmerzufriedenheit („happy-sheets“) zu dokumentieren. Die Überlegungen hierfür sind strategischer Natur und eigentlich schon dann zu stellen und idealerweise zu beantworten, wenn an die Aufsetzung eines Programms überhaupt nur gedacht wird. Es geht dabei darum die Frage zu beantworten, worin die Entwicklungsmaßnahme dazu beitragen soll, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhalten oder zu verbessern. Indikatoren dafür können bspw. sein: Umsatzsteigerungen, Kostensenkungen, Zeitersparnisse, Verbesserungen in der Ergebnisqualität, Verbesserungen in der Unternehmenskultur. Außerdem können positive Nebeneffekte betrachtet werden, welche die „Rendite“ der PE-Maßnahme einfließen können. Ein Beispiel dafür ist eine bessere Mitarbeiterbindung durch Senkung der Fluktuation (u.a. weil neue Karrierechancen im Unternehmen den Weggang verhinderten oder Mitarbeiter nun von „qualifizierteren“ Führungskräften besser geführt werden usw.) Dies würde einen verringerten Aufwand bei der Neubeschaffung von Personal bedeuten, keine weiteren Einarbeitungszeiten verlangen usw.
Sie sehen schon, die Betrachtung der globalen Auswirkungen kann recht umfangreich werden. Allerdings lohnt es sich diese zu betrachten und auch so von Controllingseite das PE-Programm mit dessen Wirkungen im Unternehmen zusammen zu führen und ggf. zukünftig zu optimieren. Gerade für letzteres ist eine Langzeitbetrachtung sinnvoll. Sie schafft Vergleichbarkeit und Steuerungsoptionen für die Verantwortlichen in der Personalentwicklung. Bspw. wenn jedes Jahr ein Vertriebsentwicklungsprogramm läuft oder regelmäßig aus dem eigenen Talentpool neue Junior Führungskräfte intern ausgebildet werden.

 

Neben diesen fünf Aspekten für erfolgreiches Lernen in Personalentwicklungsmaßnahmen gibt es sicher weitere. Die genannten sind m.E. besonders bedeutsam und wertvoll. Mich interessiert ob Sie als Personaler schon ein PE-Programm aufgesetzt haben oder als Teilnehmer in einem Entwicklungsprogramm teilgenommen haben. Wenn ja, dann freue ich mich auf Ihre Erfahrungen. Welche Aspekte aus diesem Beitrag erkennen Sie wieder? Was wurde zusätzlich getan oder was haben Sie vermisst? Schreiben Sie hier im Blog!

 
CA

3 thoughts on “5 Schlüsselaspekte für erfolgreiches Lernen in Personalentwicklungsmaßnahmen

  1. Steffen Henkel

    Hallo Christoph,

    vielen Dank für diesen aufschlussreichen Blogartikel. Er spricht meiner Ansicht nach die fünf zentralen Punkte für erfolgreiche Personalentwicklungsmaßnahmen an.

    Zu einigen Punkten möchte ich Kommentare abgeben:

    Zum Thema „Die Mischung macht’s“ stieß ich neulich auf folgenden Film: http://www.youtube.com/watch?v=DFdFxQ3o6DQ

    Sehr interessant fand ich die Ergebnisse der Chapman Alliance: Selbst bei Unternehmen, die eLearning anwenden, werden dabei immer noch die Formate Classroom Session, Virtual Classroom und Self Paced eLearning als hauptsächlich relevant eingestuft.

    Die vielen Möglichkeiten die eLearning oder Blende Learning bieten, werden kaum genutzt. Es sieht fast so aus, als reiche die Phantasie nicht aus, um über den Tellerrand der bisherigen Möglichkeiten hinaus zu sehen.

    Beim Punkt „Mündige Lerner sind bessere Lerner“ finde ich sehr deutlich herausgearbeitet, was heute in vielen Unternehmen das Problem ist: es wird an den Mitarbeitern „vorbei“ organisiert. Dadurch machen sich Personaler keinen großen Gefallen: Ihr Ruf im Unternehmen ist nicht unbedingt des beste. Was häufig übesehen wird, ist, dass die Arbeit über Abteilungsgrenzen hinweg, ein interkulturelles Setting bedeutet, welches auch entsprechend behandelt werden muss. Man versteht sich nicht zwangsläufig.

    Ich erlebe es oft, dass die Teilnehmer – in dem Wunsch sie nicht zu stören oder mit Fragen zu „belästigen“ – sogar ganz bewusst aus der Bedarfsanalyse heraus gehalten werden. In meinen Augen ist dies eine Form der Entmündigung. Und wenn Teilnehmer keine Lust zur Bedarfsanalysa haben, ist es sogar Selbstentmündigung.

    Unter der Überschrift „Rückkopplung mit Unternehmensrealität und Tagesgeschäft“ berührst Du meiner Ansicht nach einen ganz entscheidenden Punkt. Schließlich soll es bei der ganzen Weiterbildung genau darum gehen. Ich verstehe nicht, warum dies so wenig stattfindet. Schließlich sind manche Deiner Vorschläge recht einfach umzusetzen.

    Wir sind hier beim entscheidenden Punkt angelangt: Wir wissen schon längst, wie man es besser machen könnte, machen es aber nicht. Dies ist für mich die Frage die es zu lösen gilt.

    Ich freue mich auf nächste Postings von Dir.

    Viele Grüße

    Steffen

  2. Mathias

    Vielen Dank für die wertvollen Infos und meine Zustimmung zu diesem Artikel.

    Die meisten Personalentwicklungen sind wenig wirksam, weil zu kurze und zu wenig überlegte Schulungs-Aktionen gestartet werden. Lieber sollten Unternehmen etwas für eine gute und nachhaltige Lernstruktur investieren. Diese Ansätze hier sind ein guter roter Faden dafür.

  3. Christoph Athanas

    Danke für Eure freundlichen Kommentare, Steffen und Mathias.

    @Steffen
    Ich finde, Du greifst einen bedeutsamen Punkt auf, der mir auch wichtig ist. Es geht um das Zusammenspiel von Personalern und Mitarbeitern (den späteren Teilnehmern der PE-Maßnahme). Ich denke hier gehört noch unbedingt die Gruppe der Führungskräfte rein. Letztere haben es nicht unerheblich in der Hand den Personalern Zeit zu verschaffen, um sich mit den Teilnehmern auseinander zu setzen. Erst wenn Führungskräfte Entwicklungsmaßnahmen ihrer Mitarbeiter als eine ihrer zentralen Aufgaben wirklich wahrnehmen bekommen die Aktivitäten dazu auch entsprechenden Raum. Personalentwicklung und Mitarbeitertrainings „mal so nebenbei“ wirkt halt höchsten mittelmäßig.
    Teilnehmer aus der Bedarfanalyse heraus zu halten (wie Du schreibst) ist nun wirklich ein Kardinalfehler. Es gilt die alte OE- und Change-Weisheit „Betroffene zu Beteiligten“ zu machen. Dafür sollten Personaler aber neben guten Analyseangeboten eben auch den notwendigen Stellenwert durch die Führungskräfte eingeräumt bekommen. Besonders wenn es sich, wie Du in Deinem Bsp. andeutest, um interkulturelle Teams handelt, dazu ggf. noch aus unterschiedlichen Fachhintergründen/ -abteilungen. Ich denke je komplexer die Ausgangssituation, desto mehr Analysezeit und desto mehr Einbezug der Teilnehmer ist sinnvoll.

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