Das Thema Personen-Organisationen-Passung, auch bekannt als Cultural Fit, drängt langsam aber sicher ins aktive Sichtfeld des HR-Managements.
Immer mehr Unternehmen bemerken, dass ihre unverwechselbare Kultur ein starkes Argument in der Anziehung und Auswahl von Talenten ist bzw. sein sollte.
Über dieses spannende Thema habe ich ein Gespräch mit Dr. Andranik Tumasjan geführt. Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Strategie und Organisation an der TU München.

Betrachtet man das Thema Unternehmenskultur in einem etwas größeren Zusammenhang, wird schnell deutlich, dass diese ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Größe ist bei Themen wie Mitarbeiterbindung, Motivation oder Loyalität zum Arbeitgeber. Auf viele in Zusammenhang mit diesen Themen stehende Fragen versucht das internal Employer Branding Antworten zu finden. Das bedeutet das aktive und koordinierte Wirken der Arbeitgebermarke in die Organisation hinein, welches die Attraktivität und Leistungsfähigkeit der Organisation steigern soll.

Klingt das ein wenig komplex? Ja, denn das ist es in Teilen auch. Gut also, hierzu mit einem Vertreter aus der Wissenschaft diskutieren zu können. Da ich persönlich die Rückkopplung zwischen Forschung und Praxis für wichtig und spannend halte, freut es mich das genannte Thema hier mit Dr. Andranik Tumasjan zu besprechen. Er arbeitet und forscht an der TU München, genauer an der TUM School of Management am Lehrstuhl für Strategie und Organisation. In seiner Arbeit verbindet er Organisationsforschung mit praktischen Lehr- und Beratungstätigkeiten. Unter anderem bildet er Manager und HR-Personal in einem Executive Programm im Employer Branding weiter.

Das Interview:

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Christoph Athanas, metaHR:
Hallo Andranik, schön, dass Du heute für die Leser/innen des metaHR Blogs zur Verfügung stehst. Lass uns doch bitte mit einer kurzen Einordnung anfangen: Was genau macht aus Sicht der Wissenschaft die Personen-Organisationen-Passung aus?

Dr. Andranik Tumasjan (AT):
Bei der P-O-Passung kann man zwei Arten unterscheiden: Supplementary fit und complementary fit. Supplementary fit bedeutet Ähnlichkeit zwischen Person und Organisation – z.B. ähnliche Werte, Ziele, Normen und Einstellungen. Dies ist häufig gemeint, wenn man von Cultural Fit spricht. Complementary fit bedeutet hingegen, dass sich Person und Organisation ergänzen, also die Person etwas bietet, was die Organisation noch nicht hat (und andersherum). Dies sind z.B. Fähigkeiten, Wissen etc. auf Unternehmensseite bzw. Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit etc. auf Kandidatenseite. Für eine ideale Stellenbesetzung sollte man darauf achten, dass beide Passungen vorhanden sind.

CA, metaHR:
Unzweifelhaft hat jedes Unternehmen eine Unternehmenskultur mit ihren ganz spezifischen eigenen Ausprägungen. Hat deshalb auch jedes Unternehmen automatisch einen Cultural-Fit?

AT:
Das ist nicht automatisch der Fall. Vielmehr entsteht Cultural Fit dann, wenn das Unternehmen die zur Unternehmenskultur passenden Mitarbeiter findet. Hierfür ist der erste Schritt eine umfassende Analyse und ein tiefgehendes Verständnis der bestehenden Unternehmenskultur. Basierend darauf können entsprechende Recruitinginstrumente (Employer Branding, Personalauswahl) entwickelt werden, die durch gezielten Einsatz einen Cultural Fit zwischen Kandidaten und Unternehmen sicherstellen. Wichtig ist hierbei, nicht generische Instrumente zu verwenden, sondern solche, die tatsächlich aus der Unternehmenskultur abgeleitet sind.

CA, metaHR:
Warum kann sich die Beschäftigung mit und der Einsatz von Cultural-Fits für Unternehmen auszahlen?

AT:
Dies kann sich in konkreten Kosteneinsparungen und letztlich auch in Unternehmenserfolg auszahlen.  Im Employer Branding führt eine genaue Klärung, welche Kandidaten zur Unternehmenskultur passen dazu, dass sich weniger unpassende (und mehr passende) Kandidaten bewerben. Eine Ausrichtung der Personalauswahl an der Unternehmenskultur sorgt zusätzlich dafür, dass nur die zur Kultur passenden Kandidaten ausgewählt werden. Diese sind in ihrem Arbeitsumfeld produktiver, zufriedener und verbleiben längerfristig im Unternehmen. Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass beide Seiten klare und realistische Vorstellungen davon haben, wie die Unternehmenskultur aussieht, um herauszufinden, ob man – beiderseitig – auch tatsächlich zueinander passt.

CA, metaHR:
Danke bis hierher. Lass uns jetzt vom Cultural-Fit zum internal Employer Branding kommen. Inwiefern lohnt sich für Unternehmen die „Arbeit“ mit und an der eigenen Kultur auch sonst noch?

AT:
Internes Employer Branding bedeutet, dass das nach außen kommunizierte Bild als Arbeitgeber auch intern gelebt wird. Nur wenn sich das externe Arbeitgeberimage auch intern im Arbeitsalltag, in Prozessen, Strukturen und der Arbeitsgestaltung für die Mitarbeitenden widerspiegelt, ist es auch glaubwürdig. Eine Diskrepanz zwischen extern kommunizierter und intern gelebter Realität führt verständlicherweise zu Enttäuschung und Unzufriedenheit bei den bestehenden und auch zukünftigen Mitarbeitenden. Dies zeigen konsistent sowohl bestehende als auch unsere eigenen Studien.

CA, metaHR:
Durch Deine Forschungen, aber auch Deinen ständigen Kontakt mit den Praktikern aus den Unternehmen hast Du einen guten Einblick in beide „Welten“. Daher interessiert mich abschließend noch, welchen Rat Du an Personaler und verantwortliche Führungskräfte richtest, wenn diese sich produktiv mit dem eigenen Unternehmen auseinandersetzen und daran arbeiten wollen. Worauf sollten sie achten und wovon vielleicht auch besser die Finger lassen?

AT:
Mein Rat wäre, das Employer Branding stärker strategisch anzugehen und als wirkliche Markenbildung zu begreifen. Konkret heißt das, eine möglichst klare und vor allem differenzierende Positionierung als Arbeitgeber anzustreben – „dare to be different“. Viele Unternehmen unterscheiden sich in ihrer externen Employer-Branding-Kommunikation kaum voneinander. Somit verpassen sie die Chance, eine einzigartige und wiedererkennbare Arbeitgebermarke aufzubauen. Eine differenzierende Positionierung als Arbeitgeber erfordert Mut, zahlt sich aber in Rekrutierungserfolg und Mitarbeiterbindung aus.

CA, metaHR: Andranik, vielen Dank für dieses interessante Gespräch.

Über meinen Gesprächspartner:
Dr. Andranik Tumasjan ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Strategie und Organisation der Technischen Universität München. In Forschung und Lehre arbeitet er eng mit Unternehmen zusammen. Seine Schwerpunkte sind strategisches Recruiting, Arbeitgeberattraktivität, Employer Branding und Karriereentwicklung.
Hier geht es zum oben erähnten Employer Brand Manager Kurs, in welchem auch Dr.Tumasjan unterrichtet.