Personalbeschaffung ist ein erfolgskritischer Prozess für Unternehmen. Darum ist es wichtig die eigene Recruitingkompetenz zu kennen, zu beobachten und ggf. zu optimieren. Im Rahmen des Personalcontrollings bietet es sich an, speziell die Abläufe rund um die Personalgewinnung zu monitoren und eine regelmäßige Erfolgsmessung vorzunehmen. In Anlehnung an ein bewährtes System ist dies hier ein Vorschlag, wie ein solches Recruiting-Controlling global organisiert werden kann.

Vier Dimensionen für ein System zur Erfolgsmessung im Recruiting

Zielsetzung des Recruitings beachten
Bevor gemessen und bewertet wird ist es sinnvoll die eigenen Ziele im Recruiting näher zu definieren. Geht es vordringlich um die Beschaffung von neuen Fachkräften für einen (begrenzten) Personalaufbau oder ist es eher der Ausgleich der Fluktuation gemäß eines definierten Personalbedarfs im Unternehmen? Im ersten Fall ist eine zeitlich begrenzte Kampagne zu erwarten, während im zweiten Fall eine dauerhafte Aufgabe dominiert. Darauf sollte eine Erfolgsmessung Rücksicht nehmen. Entsprechend lohnt sich tendenziell der Aufbau eines Systems von Kennzahlen zum Recruiting-Controllings eher für das Regelgeschäft, als für Beschaffungskampagnen. Kampagnen können ggf. dann im Rahmen eines aufgebauten Beobachtungssystems mitcontrolled werden bei gewissen Anpassungen.

Kennzahlen-Mix zur Erfolgsmessung reicht nicht
Damit die eigenen Aufwände im Recruiting optimiert werden und Ergebnisse nach und nach verbessert werden können, ist es hilfreich eine Erfolgsmessung an die eigenen Wünsche im Unternehmen anzupassen. Qualitative und quantitative Messungen sollten sich dabei ergänzen. Aus dem reichen Schatz an HR-Kennzahlen mit Bezug zur Personalbeschaffung lassen sich in vielen Fällen bereits ein gutes Kennzahlen-Mix für die eigenen Zwecke erstellen. Beispielhaft für solche HR-Kennzahlen-Sammlungen: DGFP-Studie zu HR-Kennzahlen und ein entsprechendes HR-Fachbuch für Kennzahlen.

Es ist also nicht das Problem die einzelnen Kennzahlen auszuwählen, sondern eine gute und aussagekräftige unternehmensindividuelle Mischung daraus zu schaffen. Oft fallen in Personalabteilungen sogar mehr Daten an, als sinnvoll ausgewertet und in ein System eingebracht werden können. Insbesondere durch die Nutzung von e-Recruiting-Lösungen und internen Datenbanken. Außerdem im Rahmen des Einsatzes von Social Media Tools zur Recruiting-Unterstützung. Die Menge an Daten kann also zum Problem werden oder anders gesagt: So manche Organisation hat sich schon zu Tode reportet, ohne dabei ein echte Aussage zur Ihren Kernfragestellungen zu gewinnen…
Es kommt demnach besonders auf eine gute Systematik für das Recruiting-Controlling an, in welche die key-performance-indicators dann passen.

Der Ansatz: Vier Dimensionen für die Erfolgsmessung im Recruiting
Das Prinzip geschäftliche Vorgänge in vier Dimensionen zu betrachten ist schon länger bekannt. Es firmiert allgemein unter dem Begriff Balanced Scorecard (BSC). Scorecards Systeme werden in vielen Anwendungsfeldern genutzt. Für Management Cockpits zur strategischen Beurteilung wird es genauso verwendet wie bspw. für Qualitätsbeobachtungen im Kundenmanagement. Die vier globalen Beobachtungsdimensionen lauten: Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter.

Die Adaption an die Erfolgsmessung im Recruiting kann auf Basis dieser Dimensionen vorgenommen werden. Die vier der BSC-Methode entnommenen Beurteilungspositionen sichern einen ganzheitlichen Blick auf das eigene Recruitment.

Finanzen im Recruiting
Hier soll auf finanzielle Auswirkungen der Personalbeschaffungsaktivitäten fokussiert werden. Idealerweise aber nicht nur auf Kosten (was leider oft der Fall ist), sondern auch auf Impacts, d.h. wie gut Qualitätsrecruiting zum Unternehmensergebnis beträgt. Diese Positionen können hier bspw. konkret beobachtet werden:
– Direkte Kosten einer Stellenbesetzung
– Indirekte Kosten der Stellenbesetzung (z.B. Umlage von allen Personalmarketing-Aktivitäten)
– Wie gut haben die eingestellten Kandidaten performt („quality of hire“). Auch hier bspw. ist eine Umlage, d.h. eine Formel für den HR-Recruiting-Wertbeitrag denkbar, welcher in Zahlen ausgedrückt wird.

Kunden im Recruiting
Als HR Business Partner sind Recruiter und Personalabteilungen natürlich meist gut daran gewöhnt die eigenen Unternehmensbereiche, für welche rekrutiert wird, als Kunden anzusehen. Aber auch gerade Bewerber sollten als Kunden betrachtet werden und in dieser Beobachtungsdimension eine wichtige Rolle  spielen. Die aus dem BSC entnommene Dimension „Kunden“ bietet im Hinblick auf Recruiting spannende Betrachtungen an. Bspw.:
– Wie zufrieden sind die Kunden mit den Leistungen im Recruiting
– Ist die interne Recruiting-Abteilung von den Preisen her wettbewerbsfähig (oder würden die internen Kunden eher besser mit externen „Wettbewerbern“, sprich Headhuntern/ Personalberatern fahren?)
– Wie gut verstehen die Recruiter das Geschäft der Fachabteilungen? Etc.
– „Externe Kunden“: Wie zufrieden sind Bewerber mit dem Bewerbungsvorgang? Etc.

Prozesse im Recruiting
Personalbeschaffung ist immer entlang von Prozessen organisiert: Mal besser, mal schlechter… Hier liegen erfahrungsgemäß oft Reserven für Optimierungen. Daher kann geraden an Prozessen viel beobachtet und gemessen werden. Aber: Hier lautert eben auch oft der Data-Overkill, weil zu viele Prozessinformationen zu wenig gute Aussagen generieren.

Was sich auf Prozess-Dimension anbietet für das Recruiting gemessen zu werden hängt sehr stark davon ab, was überhaupt für Beschaffungskanäle genutzt werden (gilt mit Einschränkung natürlich auch für die anderen Dimensionen). Sicher kann man die Personalbeschaffung eines Unternehmen wie die sonstigen Prozesse im Unternehmen ansehen. Dann bleiben oft recruiting-spezifische Prozesse rund um:
– Auftragseingang (aus den Fachabteilungen),
– Einkauf (z.B. Online-Stellenbörsen, Headhunter etc.)
– Service-Dienstleistung (Bewerberauskünfte, Infos an Fachabteilungen etc.)
– Kern-Dienstleistung (Personalauswahl)
– Logistik (administratives Bewerbungsmanagement usw.)

Aus dieser Vielfalt an globalen Prozessen zum Thema Recruiting gilt es die KPI (key-performance-indicators) zu ermitteln. Diese sind dann zu erheben und können mächtige Helfer für Optimierungen sein, insbesondere weil sich die Dimension Prozesse immer auch auf alle anderen drei BSC-Dimensionen auswirkt. Gerade daher schauen wir z.B. im meta HR Recruiting Audit auf diese Dimension ganz besonders intensiv. Neben einer Klärung der Recruiting-Zielsetzung ist dies meist einer der ersten Aspekte, wo Verbesserungen zu erwarten sind.

Mitarbeiter im Recruiting
Manchmal sind die vorgenannten Beobachtungsdimensionen schon gut aufgestellt (z.B. nach Prozessoptimierungen oder Einführungen von ganzheitlichen Recruiting-Softwarelösungen, welche eine Klärung des Verhältnisses der HR zu ihren internen Kunden meist mit sich bringt). Ist dies der Fall, dann bieten besonders die Mitarbeiter der Personalabteilungen, also die Umsetzer der Personalbeschaffung selbst noch Verbesserungspotentiale. Um diese zu erkennen ist es sinnvoll die methodische Fitness der Recruiter zu erfassen und ggf. zu trainieren, z.B. in puncto Auswahlmethodik oder Interviewführung. Ebenfalls macht es ggf. Sinn im Rahmen der Zufriedenheitserhebungen bei den Kunden (s.o.) auch auf das Außenauftreten der HR-Vertreter zu achten. Letztlich kann eine Förderung von Innovation und Kompetenz im Umgang mit neuen Recruiting Wegen wie bspw. Mobile Recruiting oder Social Media Netzwerken passend sein. Die HR-Mitarbeiter können dazu natürlich auch selbst von den Personalleitungen mit Zielvereinbarungen hinsichtlich Recruitingqualität geführt werden. Die Zielerreichungen können im Rahmen von Mitarbeiterbeurteilungen ausgewertet werden und in längeren Zyklen (halbjährlich oder jährlich) ebenfalls zur Bewertung des Erfolgs im Recruiting insgesamt herangezogen werden.