In einem Human Resources Forum im Netzwerk Xing gab es heute eine Frage danach, wie der Wertbeitrag der HR-Arbeit in der Zukunft ausgedrückt und in Kennzahlen dargestellt werden könne. Dazu schrieb die Fragestellerin, dass „herkömmliche“ Kennzahlen wie Fluktuation oder Krankenstandsquote nicht diejenigen Kennzahlen seien, welche den HR-Wertbeitrag messen, sondern andere Werte gemessen werden müssten. Ich fand die Frage spannend, aber noch zu kurz gegriffen, da es aus meiner Perspektive zunächst um die strategische Rolle der HR im Unternehmen gehen sollte und sich erst daraus wirklich sinnvolle Kennzahlen für den Wertbeitrag der Personalarbeit ergeben würden. Hier mein Ansatz zu dem Thema…

Von der HR einen Wertbeitrag zu fordern ist momentan en vouge und es ist meiner Meinung nach auch völlig richtig. Es bietet nämlich implizit die Chance für die HR in eine aktivere Rolle im Unternehmen zu kommen. Dazu ist die Wahrnehmung von Personalthemen und „dem Faktor Mensch“ als Wertschöpfungsfaktor anstatt als Kostenfaktor wichtig und hilfreich. Es geht also weit über das reine Personalcontrolling hinaus.

HR-Abteilungen in die viel diskutierte „Business Partner“ Rolle zu bringen ist ein Prozess über mehrere Schritte. Die Festlegung von Kennzahlen ist wichtig, sollte jedoch ein nachgelagerter Schritt sein. Zunächst empfiehlt sich eine Bestandsaufnahme von dem was HR im betreffenden Unternehmen gegenwärtig tut und wie HR positioniert ist. Ausgehend davon kann eine Re-Definition von der HR-Rolle im Unternehmen vorgenommen werden, so dass HR in die Unternehmensstrateige eingebunden wird. Weitere Schritte folgen idealerweise erst dann, nämlich die Übersetzung der HR-Strategien in operative Aufgaben. Hier bietet sich ein Soll/ Ist Vergleich an, d.h. was tut HR schon jetzt, welche Aufgaben muss es zukünftig tun oder anders tun und welche Aufgaben muss es abgeben (outsourcen).
Sodann können die Aufgaben beschrieben und die Ergebnisziele benannt werden.
Nach meiner Meinung wird es erst jetzt interessant die konkreten Kennzahlen zu bestimmen: Was müssen Sie über die operativen HR-Aufgaben wissen und wie steht es in Zusammenhang mit den HR-Strategiezielen? Dies ist die Interpretation, welche quantitativen Informationen (Kennzahlen) welchen Qualitativen Entwicklungen/ Ergebnissen zugeschrieben werden. Ein beliebtes Modell worin diese Zusammenführung erfolgen kann ist die Balanced Scorcecard (BSC).
Ebenfalls ist nun die HR in der Lage Kennzahlen für weitere Abnehmer im Unternehmen zu bestimmen und zielgruppengerecht zu liefern (eine Geschäftsführung interessiert sich idR für andere Informationen über bspw. Personalentwicklungsprogramme als ein Bereichs- oder Teamleiter). Abschließend ist natürlich noch wichtig, dass die so gewonnenen Informationen tatsächlich zur Unternehmens- oder Bereichssteuerung herangezogen werden. Dies fordert kontinuierliche, zyklische Prozesse unter steter Beteiligung von HR-Verantwortlichen.

Die beschriebenen Schritte hier als Zusammenfassung in Stichpunkten:
– Bestandsaufnahme HR
– Re-Definition HR-Rolle, strategische HR-Rolle festlegen
– Übersetzung der HR-Strategien in operative Aufgaben
– Aufgabenkritik (Soll/Ist-Vergleich aktuelles HR-Aufgabenspektrum)
– HR-Aufgabenbeschreibung und Ergebniszielsetzung vornehmen
– HR-Kennzahlen definieren und zielgruppengerecht ausgestalten
– HR-Kennzahlen in Wirkungsübersetzung bringen (z.B. via BSC)
– Prozesskontinuität und HR-Einbindung sicherstellen

Mein Fazit lautet: Beim Darstellen vom Wertbeitrag der HR ist es eher die Herausforderung strategisch in eine andere Rolle im Unternehmen zu kommen, als bloß neue oder andere Kennzahlen zu entwickeln und zu verwenden.

CA