Die Wirtschaftskrise zieht immer weitere Kreise. Viele Mitarbeiter fühlen sich zunehmend verunsichert und bringen nicht mehr die optimalen Leistungen. Insbesondere Verkaufsaktivitäten und kreative Prozesse leiden. Effektive Mitarbeitergespräche nehmen an Bedeutung als Führungswerkzeug zu.

Unsere Gedanken dazu, wie Führungskräfte krisengerecht mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren und somit Ängste abbauen und Leistungen erhalten können, lesen Sie im Folgenden.

Die Konjunkturprognosen der Wirtschaftsinstitute überbieten sich in Ihren negativen Zahlen. Insolvenzen auch bekannter Unternehmen gehen durch die Presse und immer mehr Menschen sind persönlich von der Krise bedroht oder kennen bereits Fälle aus ihrem Umfeld. Die Einschläge kommen näher. Verunsicherung ist vielfach die Folge. Diese Verunsicherung bringen die zahllosen Angestellten täglich mit in ihre Betriebe, wo Sie hoffen, dass ihre Arbeitsplätze nicht gefährdet sind, ihre Abteilungen nicht betroffen sind und ihr Umfeld berechenbar bleibt. Wie also als Führungskraft mit dieser Situation umgehen…?

Sie als Führungskräfte in den Unternehmen stehen also, vor der Herausforderung auf die zunehmend vorhandene Verunsicherung der Beschäftigten zu reagieren, diese zu dämpfen und häufiger Orientierung zu geben.
Aber: Sollten Führungskräfte nicht ohnehin Orientierung geben, Motivation erkennen und diese stärken bzw. erhalten? Sollten Führungskräfte nicht selbstredend stets „ein Ohr am Mitarbeiter haben“, deren Sorgen und Nöte, Empfindungen und Gefühlslagen kennen? Doch, natürlich! Nur leider sind die Befunde zur durchschnittlichen Kompetenz von Führungskräften hinsichtlich ihrer Mitarbeiterkommunikation nicht so besonderes gut. Dies gilt insbesondere für die Gefühlsaspekte der Mitarbeiter, welche eben auch zur Arbeitswelt dazu gehören (vgl. bspw. hier: Studie zur Führungskommunikation von 2008).
Gerade aber in Krisenzeiten sind emotionale Aspekte in der Zusammenarbeit wohl eher noch höher zu gewichten als sonst. Daher ist sensible Führung gefordert.

Negative Konsequenzen nicht krisengerechter Mitarbeiterführung
Wenn Führungskräfte also nicht krisengerecht kommunizieren, den Gefühlsaspekten und dem Befinden ihrer Mitarbeiter eben nicht Rechnung tragen, kann es zu einer ganzen Reihe unschöner Auswirkungen kommen. Dies kann selbst in Unternehmen zutreffen, die bisher glücklicherweise (noch) nicht direkt von der Krise betroffen sind. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit hier eine Liste der zu befürchtenden Negativkonsequenzen:

• Unproduktive Zeiten vergrößern sich: Mitarbeiter beschäftigen sich untereinander mit „der Krise“, was effektiv von der Produktivzeit abgeht.
• Demotivation nimmt zu, wenn keine klare Perspektive im Unternehmen benannt wird.
• Gibt es ältere Absprachen mit dem Mitarbeiter (Zielvereinbarungen, Entwicklungsziele etc.), wünschen sich dieser Mitarbeiter oft ein situationsadäquates Update oder eine aktuelle Bekräftigung dieser Ziele. Bleibt dies aus, droht auch hier Demotivation.
• Befürchtungen nehmen zu, dass plötzliche Veränderungen eintreten. Typisch hierfür ist eine Zunahme des „Flurfunks“.
• Verstärktes Konkurrenz- und Sicherheitsdenken im Unternehmen.
• Verkaufsaktivitäten fallen selbst routinierten Verkäufern schwerer, weil die Sorglosigkeit verschwunden ist und der verunsicherte Verkäufer kaum Begeisterung beim Kunden auslöst.
• Kundenkommunikation kann leiden: Mehr Beschäftigung mit der eigenen Organisation als mit dem Kunden.
• Kreative Arbeitsprozesse leiden, da ungewöhnliche und neue Ideen unter Bedingungen der Verunsicherung weniger geäußert und seltener aufgegriffen werden.
• Proaktive Personen, oft Top-Performer oder Potentialträger im Unternehmen, schauen sich nach einem neuen, vermeintlich sichereren Arbeitsplatz um.
• Folge: Die Mittelmäßigen bleiben zurück und die Leistungsniveaus verflachen!
• Im Extremfall: Angst um den Arbeitsplatz.
• Außerdem: Höhere Gefahr für Mobbing und vergiftete Arbeitsatmosphäre.

Selbst wenn nicht alle diese Effekte eintreten, reicht es doch, wenn einige dieser Punkte durchschlagen, um Betriebsklima und Motivation zu schädigen und letztlich Leistung und Erträge zu vermindern.

Was also sollten Führungskräfte in der gegenwärtigen Situation umso mehr tun? Mitarbeitergespräche führen! Dabei sind grundsätzlich kurze, informelle Gespräche genauso wertvoll wie geplante, im Rahmen von Veranstaltungen, Meetings oder Jahresgesprächen durchgeführte Mitarbeitergespräche. Führung und Performance Management können über verschiedene Gesprächsintensitäten erfolgen. Entscheidend ist es, die Initiative zu behalten und so klar und regelmäßig wie möglich und nötig zu kommunizieren. Verschiedene Anforderungen an die krisensensible Kommunikation durch Sie als Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern werde ich im Folgenden beleuchten.

Offenheit und Regelmäßigkeit
Schweigen ist Silber, Reden ist Gold. Genau die Umkehrung der alten Redewendung kann ihnen als Leitlinie dienen. Es wird von jeder Führungskraft erwartet Orientierung zu geben. In heutiger Situation erst recht weit über das fachliche Leiten hinaus, selbst wenn Sie nicht zur strategischen Spitze des Unternehmens gehören. Jede Führungsebene sollte im Rahmen Ihres Wirkungskreises kommunizieren. Die Nähe zu den Mitarbeitern bzw. eine geringere Leitungsspanne ist dabei eher als Vorteil zu werten, da individueller kommuniziert werden kann. Also: Reden Sie offen und informativ über die Lage. Den Grad der Transparenz bestimmen Sie selbst nach Ihrem Informationsstand und augenblicklicher Relevanz.
Wichtig ist zudem eine gewisse Regelmäßigkeit: Nutzen Sie Monatsmeetings, Statusmeetings oder bspw. den Erscheinungsturnus der internen Mitarbeiterzeitschrift, um das Thema „Wir und die Krise“ auf die Agenda zu setzen. Wenn Sie es nicht tun, werden Ihre Mitarbeiter trotzdem darüber reden. Nur dass Sie dann die inhaltlichen Akzente noch ein bisschen weniger steuern…
Neben diesen offiziellen Terminen sollten Sie natürlich besonders die informellen kurzen Gespräche mit Ihren Mitarbeitern dazu nutzen, neben tagesgeschäftlichen Fragen auch das Krisenthema zuzulassen und ebenfalls hier Orientierung geben zu können.

Informationsauswahl und Vermittlung
Wählen Sie relevante Informationen aus, welche Sie Ihren Mitarbeitern mitteilen möchten. Beachten Sie dabei, Fakten klar zu benennen und von Ihrer Meinungen oder der anderer klar zu trennen, damit Sie nicht versehentlich die Gerüchteküche anheizen. Wenn es eine unternehmens- oder sogar konzernweite Kommunikationsstrategie zum Kontext Krise gibt, können bzw. sollten Sie sich als Führungskraft daran orientieren. Es bringt jedoch nichts, schlicht Informationen aus den offiziellen Pressemitteilungen nach zu erzählen. Bringen Sie die Infos auf die richtige Ebene, auf den Bezugsbereich Ihrer Mitarbeiter. Dekodieren Sie für Ihre Mitarbeiter diejenigen Inhalte, welche in deren Umfeld relevant sind. Fügen Sie Ihre eigene Einschätzung hinzu und sagen Sie ruhig, wie Sie sich in der Situation fühlen. Denn: Vertrauen gewinnt man schließlich am besten über persönliche Offenheit, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit. Außerdem werden Sie vermutlich so oder so von Ihren Mitarbeitern gefragt werden, wie Sie ganz persönlich die Lage einschätzen. Bedienen Sie diese Erwartung also ruhig von vorne herein…

Ausgewogenheit und Chancencharakter
Krise ist ein Thema. Ganz klar. Aber gerade bei bisher nur indirekt oder kaum bis nicht betroffenen Unternehmen bedeutet die Krise auch, dass die Krisenbedingungen neue Perspektiven eröffnen, neue Prioritäten zulassen und neue Chancen bieten. Beachten Sie eine solche Ausgewogenheit in Ihren Statements zur Krise. Beruhigen ist gut, die Aufmerksamkeit auf die neuen Chancen zu lenken, ist vielleicht noch besser. Wenn Sie krisenseitig betroffen sind, nutzen Sie ggf. ungewollt frei werdende Zeiten bspw. für Ideenworkshops, kleine Optimierungen oder Weiterbildung.

Zuhören können und Emotionen aufnehmen
Wie bereits weiter oben angedeutet, ist das Bearbeiten von Emotionen ein wesentlicher Aspekt im Rahmen der krisengerechten Führung und Führungskommunikation. Das bedeutet, dass Sie als Führungskraft Ihren Mitarbeitern zuhören müssen, ggf. auch etwas länger als gewöhnlich. Hören Sie auf Zwischentöne und bringen Sie Verständnis für Befindlichkeiten zum Ausdruck. Es gilt hierbei zunächst Wertschätzung für die Gedanken und ggf. Ängste der Mitarbeiter bezüglich der Krise durch bloßes Zuhören auszudrücken. Anschließend können Sie im Sinne von Perspektivenwechsel alternative Interpretationen zur Lage vorschlagen bzw. über gezielte Fragetechnik andere Einschätzungen anregen. Außerdem ist es ein Ausdruck dafür, dass Ihnen die Emotionen Ihrer Mitarbeiter nicht egal sind, wenn Sie ernst gemeintes Verständnis rückmelden. Hier gilt: Verständnis äußern ist nicht gleich Einverstanden sein. Sie respektieren Befürchtungen, lassen aber keine „Angststarre“ oder den Rückzug in den „Schmollwinkel“ zu. Ihre Grundhaltung bleibt so bei allem Verständnis stets auf konstruktiven Umgang ausgerichtet.

Mitarbeitermotivation in der Krise
In Seminaren zum Thema Motivation haben vermutlich viele unter uns schon einmal von der maslowschen Bedürfnispyramide gehört, nach welcher beim Menschen gleich nach den physischen Grundbedürfnissen (Essen, Trinken usw.) das Sicherheitsbedürfnis steht. Auch wenn das Modell sonst etwas simple ist, scheint die Grundaussage für Krisenkommunikation von Führungskraft zum Mitarbeiter durchaus beachtenswert: Sicherheit ist Trumpf. Stellen Sie soweit Sicherheit für Ihre Mitarbeiter her wie möglich. Hier geht es zunächst um gefühlte Sicherheit, nicht um objektive. D.h. die Sicherheit gehört zu werden, die Sicherheit fair und zeitnah informiert zu werden, die Sicherheit nicht gemobbt zu werden, die Sicherheit auch weiterhin wertgeschätzt zu werden. Diese Sicherheiten können Sie als Führungskraft vermitteln. Besonders bei ängstlichen Mitarbeitern befestigen Sie so deren Motivation gegen den unerwünschten Ausbruch nach unten, mit den Folgen Leistungsverminderung, höhere Anfälligkeit für Krankheiten/ Fehlzeiten usw. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden Ihnen – ihrer Führungskraft – in der Regel dieses Gefühl von Sicherheit in Form von Leistung zurückzahlen wollen.
Eine andere interessante Variante hier die Motivationen Ihrer einzelnen Mitarbeiter genauer zu treffen, ist es sowohl proaktive Ziele, d.h. gewünschte zu erreichende Ergebnisse oder Zielzustände auszuloben, gleichfalls aber auch Vermeidungsziele zu setzen, sprich Dinge/ Zustände NICHT eintreten zu lassen. Die Motivationen Ihrer Mitarbeiter sind unterschiedlich. Einige werden eher die positive Vision, z.B. die Weiterentwicklung Ihrer Angebote und Produkte anregend finden, während andere in diesem Kontext eher eine „fort-von“-Motivation haben und der Krise gern als Problemlöser und Problemvermeider begegnen. Ein Schlüssel zum Verständnis dieser Motivationsstrukturen und Ihrer effektiven Aktivierung bietet bspw. das Language and Behavouir Profile, kurz LAB-Profile. Diese Methode bietet nützliche Ansätze zur sicheren Mitarbeiterkommunikation und kann vielfältig und angewandt werden.

Zusammenfassung
Zeiten der Krise sind Zeiten der Verunsicherung. Dieser Verunsicherung gilt es durch Führung und Orientierung entgegenzuwirken. Führungskräfte sollten sensibel und nachhaltig kommunizieren. Dazu gehören Tugenden wie regelmäßig und ehrlich kommunizieren, zuhören können, Sicherheit vermitteln soweit es geht und gezielt die richtigen Motivationen bei einzelnen Mitarbeitern ansprechen. Außerdem kann die Krise stets auch als Chance wahrgenommen werden. Zu diesem Perspektivenwechsel kann eine sensibel kommunizierende Führungskraft glaubwürdig einladen und so neue Energien und Ideen wecken.

Ich wünsche gutes Gelingen in allen Führungssituationen und füge nachstehend, als kleinen Zusatz die Checkliste zur krisengerechten Mitarbeiterführung und Mitarbeiterkommunikation an.
cathanas

Heuristische Checkliste: Krisengerechte Mitarbeiterführung und –kommunikation:

• Es gibt einen konzern- oder unternehmensweiten Kommunikationsleitfaden für Führungskräfte?
  Ja       -> Sie haben diesen auf Ihren Wirkungskreis angepasst und angewandt?
  Nein  -> Sie stoßen die Entwicklung an? Oder: Sie reagieren auf Ihrer Ebene mit einer entsprechenden Kommunikationsstrategie?
• Sie sprechen über das Thema „Krise“ mit Ihren Mitarbeitern auch aus eigenem Antrieb?
• Sie kommunizieren regelmäßig zum Thema, geben Info-Updates?
• Sie trennen im Gespräch klar Fakten von Meinungen und Einschätzungen?
• Sie verfügen über das Know-how Mitarbeitergespräche sicher und strukturiert zu führen?
• Sie haben einen kleinen Gesprächsleitfaden für Performance Gespräche?
• Sie haben den „Krisen-Impact“ auf die Motivation Ihrer Mitarbeiter im Blick und sprechen gezielt Motivationen an?
• Sie nehmen sich Zeit für Mitarbeiterbefindlichkeiten?
• Sie nutzen mit Ihrem Team aktiv den Perspektivenwechsel und haben Maßnahmen im Rahmen „die Krise als Chance“ entwickelt?
• Sie stimmen Ihre Kommunikation und Ihre „Krisen-Maßnahmen“ mit Führungskräften aus anderen Bereichen/ Abteilungen ab?
• Sie sind fit für den „worst-case“ und wissen wie Trennungsgespräche bzw. Kündigungsgespräche sicher geführt werden, u.a. um negative Nebeneffekte zu unterbinden?